Đào tạo và huấn luyện nhân viên: Bạn đã làm việc đó chưa?

- Trời ơi, dạo này anh bận quá em ạ!

- Cũng đúng thôi mà anh, anh mới bắt đầu công việc bên đó, chắc cũng cần thời gian để thích nghi nữa.

- Đó không phải là vấn đề mà, cái chính là nhân viên của anh không biết cách làm việc. Em xem, viết cái báo cáo cũng không xong, giờ anh phải ngồi viết lại để mai trình lên cho sếp tổng...

Tôi dám chắc rằng, đối với những ai làm ở vị trí quản lý thì đoạn đối thoại bên trên không có gì là lạ cả. Mỗi lần các quản lý gặp nhau, chúng ta thậm chí hay than phiền về cấp dưới, về việc họ không biết cách làm việc hay họ làm hoài một việc mà không xong.

Quản lý thường có hai kiểu: (1) người huấn luyện nhân viên (coaching manager) và (2) người không huấn luyện nhân viên.

Nếu chỉ nhìn vào tiêu chí này để nói rằng kiểu nhà quản lý nào tốt hay nhà quản lý nào không tốt thì e rằng hơi phiến diện. Nhưng tôi biết chắc rằng, nếu người quản lý chưa huấn luyện nhân viên thì có nghĩa là họ đã bỏ qua một công cụ phát triển tài năng hữu dụng.

Khi nói chuyện với những anh chị quản lý số (1), tôi nhận thấy họ có một điểm chung đó là họ tin vào giá trị của việc đào tạo huấn luyện nhân viên và cho rằng đây là một phần việc trong vai trò quản lý của mình bất kể công việc và thời gian biểu của họ cực kỳ bận rộn.

Trước hết, đào tạo và huấn luyện nhân viên (staff coaching) là một trong những công cụ hữu hiệu giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong khi một số người cho rằng việc huấn luyện này là công việc mà chỉ những người quản lý “dễ thương” mới làm. Nhưng thực sự việc huấn luyện giúp nhân viên của họ phát triển hơn, cũng là để thực hiện được nhiệm vụ của họ một cách tốt hơn.

Nhiều quản lý nói với tôi rằng họ không có thời gian và đây không phải là nhiệm vụ của họ. Nhân viên tuyển vào phải có đủ khả năng để đáp ứng yêu cầu công việc và có thể giúp đem lại doanh thu cho công ty. Chưa kể, việc huấn luyện nhân viên sẽ mất rất nhiều thời gian (và cả sự kiên nhẫn) trong khi người quản lý lại có quá nhiều công việc quan trọng khác đang cần họ làm.

Lập luận này có phần đúng nhưng chúng ta hãy thử tưởng tượng mỗi một tổ chức hay công ty có quy trình làm việc khác nhau. Ngoài ra, mỗi người quản lý lại có những kỳ vọng khác nhau vào cái gọi là “hiệu quả công việc”. Việc người quản lý không có thời gian không phải là nguyên nhân cốt lõi mà quan trọng là liệu họ có cho rằng: Đây là việc họ cần làm để giúp phát triển nhân viên của mình thành những cá nhân ưu tú hơn trong tổ chức đó.

Ở bất kỳ công ty nào, ngoài những cá thể xuất sắc chúng ta cũng cần những nhân viên làm đúng và tốt vai trò của họ để cho guồng quay hoạt động trong phòng ban và công ty được suôn sẻ hơn.

Đa phần những người quản lý số (1) thường là những người thích và mong muốn giúp đỡ người khác phát triển. Những quản lý thế này có nét tương đồng với nghệ sỹ ở góc độ họ thích tưởng tượng ra những thứ tốt hơn, thú vị và có giá trị hơn. Họ cho rằng không nhất thiết chúng ta phải có những nhân viên luôn sẵn sàng cho công việc mà điều quan trọng là những nhân viên kia luôn có thái độ cầu tiến, mong muốn hoàn thành công việc tốt nhất và có thể thay đổi theo những tình huống công việc một cách linh hoạt và hiệu quả.

Những người quản lý này cũng luôn tin tưởng vào sự phát triển của bản thân trong tổ chức đó và hơn ai hết họ hiểu rằng, tham vọng phát triển của mỗi một người cá nhân trong tổ chức sẽ cần phải song hành với sự phát triển của công ty hay tổ chức đó. Đương nhiên, tùy theo tính cách và khả năng khác nhau, người quản lý sẽ cần điều chỉnh để người nhân viên có thể học hỏi và cống hiến tốt nhất.

Một điều mà chúng ta có thể thấy ở những tuýp người quản lý số (1) là họ rất thích mở rộng và phát triển các mối quan hệ của mình. Khi thực hiện công việc huấn luyện và đào tạo cho nhân viên, người quản lý cần phải biết đặt mình vào hoàn cảnh của nhân viên để thấu hiểu công việc cũng như trách nhiệm của cấp dưới.

Nhờ thế, họ dễ dàng hiểu rõ điều mà nhân viên cần và từ đó mà điều chỉnh cách huấn luyện của mình. Chúng ta đều biết có những nhân viên có thể thừa nhận khuyết điểm của mình và thành thật chia sẻ với người quản lý nhưng cũng sẽ có nhân viên e dè và lo sợ khi nói về khuyết điểm của họ.

Nhân viên sẽ chỉ có thể dám mở lòng và tiếp nhận sự huấn luyện khi họ cảm nhận được mối quan hệ giữa họ và người quản lý là một mối quan hệ cởi mở, không áp đặt kiểu “sếp – lính” mà là “Chúng ta đều có vai trò quan trọng như nhau. Điều mà chúng ta cần làm đó là phối hợp để hoàn thành những công việc được giao một cách xuất sắc.”

Sẽ có người hỏi tôi rằng, “Liệu những suy nghĩ của nhà quản lý đề cao việc huấn luyện và đào tạo nhân viên chỉ là điều phi thực tế hay không tưởng?” Câu trả lời là “không” nếu chúng ta xét đến những lợi ích mà các bên liên quan đều có thể có được. Trong một xã hội luôn thay đổi không ngừng, mỗi một cá nhân cũng cần vận động để nâng cao khả năng của mình trong công việc.

Vậy, người quản lý cần phải làm gì để bắt đầu việc đào tạo huấn luyện của mình?

Nếu bạn hoàn toàn xa lạ với việc huấn luyện nhân viên, hãy bắt đầu bằng việc hỏi người của phòng đào tạo về cách thức và phương pháp huấn luyện. Hãy lắng nghe và học hỏi. Bạn cũng có thể đọc thêm tài liệu tham khảo, sau đó bạn cần xây dựng mối quan hệ với người bạn cần huấn luyện.

Bất kể bạn thiện chí thế nào, có mong muốn cải thiện khả năng làm việc của nhân viên ra sao mà bạn chưa tạo được niềm tin nơi họ thì chắc chắn việc huấn luyện của bạn sẽ có chút ít khó khăn. Việc có được mối quan hệ tốt giữa hai bên sẽ đem lại sự đồng cảm và tin tưởng hơn.

Tiếp theo, là người quản lý bạn cần có hiểu biết nhất định về những nguyên tắc huấn luyện đào tạo. Ví dụ, thay vì đưa ngay đáp án cho nhân viên, hãy để họ nghĩ ra cách tìm ra đáp án, và từ đó bạn góp ý cho họ.

Hoặc người quản lý nên đặt câu hỏi mở để người nhân viên có thể tự suy nghĩ về điều họ thực hiện, và từ đó có thể cải thiện được công việc của mình. Điều cuối cùng mà chúng ta không được quên là vai trò trung tâm trong quá trình đào tạo và huấn luyện này là nhân viên – chứ không phải chúng ta – những người làm quản lý.

Chúc các bạn có được những nhân viên ưu tú.

Hà Phạm