"Không phải cứ khó khăn là quay về xin tiền cha mẹ": Thấy gì từ câu nói viral của Chủ tịch MWG Nguyễn Đức Tài?

"Tinh thần của đội ngũ MWG là nếu có khó khăn, chúng tôi sẽ tìm cách xoay sở, 'làm thêm làm bớt' để bù đắp, chứ không phải cứ khó khăn là 'quay về xin tiền cha mẹ', là điều chỉnh giảm kế hoạch. Công ty này không có văn hóa đó. Chúng tôi sẽ 'chiến', tất nhiên khó khăn nhiều thì sẽ mệt mỏi hơn. Thực tế đã có những năm chúng tôi 'chiến' không được và cả đội ngũ chấp nhận không có thưởng. Đó là văn hóa 'có chơi có chịu', có vinh quang thì cũng có những lúc khó khăn", Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài.

Đây không phải câu nói hùng hồn để lấy lòng cổ đông, và lịch sử hoạt động của MWG là bằng chứng cho thấy họ thực sự không nói suông.

Lời nói phải đi đôi với hành động, chịu trách nhiệm chứ đừng đổ lỗi

Năm 2023, một trong những năm khốc liệt nhất trong lịch sử hoạt động của MWG, công ty không đạt kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 168 tỷ đồng, giảm 96% so với năm trước. 

Điều xảy ra sau đó không phải là thông báo "do tình hình khó khăn chung" hay "yếu tố vĩ mô bất lợi". Từ năm 2023, MWG yêu cầu những vị trí từ cấp trung đến cấp cao chia sẻ khó khăn thông qua việc giảm một phần hoặc không nhận hoàn toàn lương thưởng, qua đó nhằm giảm ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên cấp dưới. Chủ tịch Nguyễn Đức Tài là người đi đầu, ông không nhận lương suốt 8 quý liên tiếp - ngay cả khi MWG ghi nhận lợi nhuận kỷ lục vào quý II/2025. 

Đây là điều quan trọng cần nhấn mạnh: ông Tài không nhận lương không phải chỉ khi công ty thua lỗ. Ông tiếp tục không nhận ngay cả khi kết quả khởi sắc, vì văn hóa "có chơi có chịu" không chỉ áp dụng theo chiều xuống. Ông từng phát biểu rõ: "Lương không phải mục tiêu của các lãnh đạo cấp cao. Nếu MWG thành công, họ sẽ nhận về phần chia sẻ tương xứng, trong đó có ESOP (Employee Stock Ownership Plan)". 

Nói cách khác, lãnh đạo gắn lợi ích của mình vào kết quả thực sự của tổ chức, không phải vào chức danh hay thâm niên.

Hầu hết tổ chức đều nói về trách nhiệm. Nhưng không nhiều tổ chức thực sự thực hành nó khi gặp khó khăn, vì đó là lúc trỗi dậy của áp lực đổ lỗi lên những thứ bên ngoài tầm kiểm soát.

Phân biệt hai thứ này không khó. Chủ tịch MWG nói doanh nghiệp không có văn hóa xin xỏ. Không hoàn thành thì không có thưởng. Đó là tuyên ngôn rõ ràng về trách nhiệm kết quả. Nhưng trách nhiệm không có nghĩa là phủ nhận thực tế, ông Tài thừa nhận thẳng thắn rằng 2023 là năm khốc liệt, rằng môi trường vĩ mô khó khăn, rằng kế hoạch không đạt được. Ông không giả vờ rằng thị trường thuận lợi hay rằng đội ngũ đã làm đúng mọi thứ. 

Đây là điểm mấu chốt, văn hóa trách nhiệm không đồng nghĩa với việc không thừa nhận khó khăn bên ngoài. Nó có nghĩa là dù khó khăn bên ngoài thế nào, phần nào chúng ta kiểm soát được thì chúng ta phải chịu trách nhiệm về phần đó. Và phần lãnh đạo kiểm soát được, cách đưa ra quyết định, cách phân bổ nguồn lực, cách duy trì động lực đội ngũ - đó là thứ không ai có thể đổ lỗi cho địa chính trị hay lạm phát.

Tại sao văn hóa trách nhiệm lại hiếm hơn chúng ta tưởng?

Xây dựng văn hóa trách nhiệm thực sự, chứ không phải khẩu hiệu, là một trong những thách thức quản trị khó nhất. Lý do không phải vì người ta không muốn. Lý do là hệ thống thường tạo ra lực kéo ngược chiều.

Thứ nhất - thưởng và phạt không tương xứng. Trong nhiều tổ chức, khi kết quả tốt thì lãnh đạo được ghi nhận, khi kết quả xấu thì có đủ lý do để giải thích. Sự bất đối xứng đó tạo ra động lực ngầm để tìm cớ thay vì tìm giải pháp.

Thứ hai - lãnh đạo không "ăn cùng mâm" với đội ngũ. Khi lãnh đạo cấp cao vẫn nhận lương đầy đủ trong khi nhân viên mất thưởng, thông điệp về "cùng chịu khó khăn" trở thành rỗng tuếch. Mô hình của MWG đi ngược lại, lãnh đạo cấp cao chịu đựng trước, để bảo vệ thu nhập của cấp dưới. Điều đó không chỉ công bằng hơn, nó tạo ra sự tin tưởng thực sự từ đội ngũ.

Thứ ba - "văn hóa" thường dừng ở bảng giá trị trên tường. MWG từng trải qua khủng hoảng văn hóa giai đoạn 2010 - 2012, khi đã có những giá trị cốt lõi, nhưng chúng chỉ nằm trên giấy. Chính ông Nguyễn Đức Tài phải đích thân đi từng vùng đào tạo cho 300-400 nhân sự, rồi xây dựng hệ thống chấm điểm tự động, đánh giá lương thưởng hàng ngày để văn hóa có thể sống được khi quy mô lên đến hàng chục nghìn người. 

Đây là bài học thực chiến quan trọng nhất: văn hóa trách nhiệm không thể được tuyên bố, nó phải được hệ thống hóa. Thưởng rõ, phạt rõ, tiêu chí rõ, và lãnh đạo phải là người đầu tiên chịu theo những tiêu chí đó.

Có một nghịch lý thú vị trong câu chuyện MWG, đó là chính trong những năm toàn đội ngũ không có thưởng lại là những năm củng cố văn hóa mạnh nhất.

Khi mọi người thấy rằng quy tắc được áp dụng nhất quán, không có ngoại lệ cho cấp trên, không có lý do để bao biện, họ bắt đầu tin vào hệ thống. Và khi họ tin vào hệ thống, họ sẵn sàng "chiến" thực sự trong những năm khó khăn, không phải vì bị ép, mà vì họ biết rằng nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận đúng cách khi kết quả đến.

Năm 2026, MWG đặt kế hoạch doanh thu 185.000 tỷ đồng và lợi nhuận 9.200 tỷ đồng - tăng trưởng lần lượt 19% và 30% so với năm trước. Đây là những con số tham vọng trong bối cảnh địa chính trị phức tạp. Và ông Tài nói thẳng: nếu không đạt được, đội ngũ sẽ không có thưởng. Không có điều chỉnh. Không có xin xỏ. 

Với bất kỳ lãnh đạo nào đang xây dựng văn hóa tổ chức, câu hỏi thực chiến không phải là "chúng ta có nên có văn hóa trách nhiệm không?" Gần như ai cũng trả lời có. Câu hỏi đúng hơn là: "Lần gần nhất tôi chịu hậu quả thực sự - không phải nhân viên, không phải thị trường - vì một kết quả không đạt là khi nào?"

Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ nói lên nhiều hơn bất kỳ bảng giá trị cốt lõi nào được treo trên tường văn phòng.

Q.L.