Thay vì 'chỉ đâu đánh đó', hãy để nhân viên tự cầm quân

Nội dung nổi bật:

Jaguar là một hãng sản xuất ô tô lâu đời, được mệnh danh là "con báo của nước Anh" nổi tiếng về thiết kế và sản xuất những kiểu xe sedan và thể thao thanh lịch, kiểu dáng đẹp, chạy nhanh và an toàn nhất thế giới.

- Thách thức: Vào đầu thế kỷ 20, ngành công nghiệp ô tô chuyển mình mạnh mẽ. Muốn sản xuất ra dòng xe mới Jaguar X-400 để cạnh tranh với thị trưởng, công nghệ, cách làm việc, văn hóa tại Halewood - nhà máy của Jaguar - phải thay đổi. Trước đó, cách làm việc "chỉ đâu đánh đấy" đã ăn sâu vào nhân viên.

- Chiến lược: Biến nhân viên kiểu "cỗ máy nghe lời" thành "người chủ năng động".

(i) Tự quản theo nhóm: tự lựa chọn và xây dựng quy trình sản xuất hoàn hảo nhất.

(ii) Định hướng cho nhà máy: chất lượng đẳng cấp thế giới.

(iii) Định hướng cho nhân viên: chủ động, trách nhiệm, dám thay đổi.

Ngành công nghiệp ô tô đã trải qua những thay đổi đáng kể. Vào đầu thế kỷ 20, sự thành công của hãng Ford cùng hệ thống sản xuất mang tên Fordism đã chiếm lĩnh toàn bộ ngành. Nhưng thập kỷ 80 lại nổi lên những phương pháp sản xuất mới đến từ Nhật Bản với lợi thế là giá cả cạnh tranh mà chất lượng vẫn tốt. 

Trước tình thế đó, các công ty buộc phải phản ứng với nhu cầu đang thay đổi nhanh chóng để đưa ra những sản phẩm phong phú hơn. Trong hai thập kỷ 80 và 90, nhiều công ty Âu và Mỹ đã áp dụng phương cách làm việc của Nhật Bản để phản ứng nhanh nhạy với những điều kiện đang thay đổi của thị trường.

Trong những năm 1990, Ford kiểm soát hãng sản xuất ô tô Jaguar, tiến hành đại tu nhà máy Halewood để cho ra đời dòng xe mới là Jaguar X400. Các nhân viên ở Halewood trước đó chỉ quen sử dụng những kỹ thuật sản xuất truyền thống, không quen thể hiện sáng kiến. Nay muốn sản xuất được sản phẩm mới này, cách làm việc của họ phải thay đổi.

Chiến lược: Từ "chỉ đâu đánh đó" sang "cứ để tôi"

Văn hóa doanh nghiệp phản ánh "tính cách" của một công ty. Chỉ cần bước vào văn phòng, nói chuyện với một vài nhân viên là ta có thể cảm nhận được văn hóa ở ngay chính công ty ấy. Ví dụ, một số doanh nghiệp rất năng động, luôn khuyến khích nhân viên trải nghiệm rủi ro, trong khi đó lại có những công ty khá dè dặt và lạc hậu.

Áp đặt sự thay đổi nhanh chóng lên văn hóa của cả một công ty là điều không thể. Thay vào đó, ta cần một chương trình lâu dài cùng những ý tưởng chi tiết.

- Bước 1: Tìm hiểu nhu cầu và đánh giá. Halewood cho tiến hành các cuộc phỏng vấn cá nhân để tìm ra sức mạnh văn hóa và rào cản thay đổi, để biết nhân viên nghĩ và cảm thấy thế nào về văn hóa làm việc hiện tại, cũng như phản hồi về chiến lược thay đổi tương lai. Đây là một bước đi đáng khuyến khích vì muốn thành công, mỗi cá nhân phải có một mục tiêu chung.

- Bước 2: Các nhà quản lý tiến hành xây dựng văn hóa mới.

- Bước 3: Hội thảo hai ngày cho toàn bộ nhân viên nhằm đưa ra chiến lược về văn hóa mới. Qua đó, hơn 3000 nhân viên ở đây sẽ có một cái nhìn rõ ràng về sự khác biệt khi sản xuất chiếc Ford Escort đời cũ và chiếc Jaguar X400 đời mới. Nhờ các hội thảo, nhân viên thực sự được cảm thấy mình chính là nhân tố để thay đổi công ty.

Tự quản theo nhóm

Trong ngành công nghiệp xe hơi đầu thập niên 90, nhân viên không quen với việc tự ra quyết định mà đã quen "chỉ đâu đánh đó". Thói quen này đã trì hoãn sự thay đổi khi công ty muốn áp dụng phương pháp tự quản theo nhóm. 

Jaguar đã tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích nhân viên "làm chủ". Nhân viên sẽ được tham gia vào quản lý quá trình cải tiến liên tục nhằm cắt giảm lãng phí. 

Quá trình này bao gồm một bộ tiêu chuẩn nhằm nhận biết quy trình nào mang lại giá trị, quy trình nào không mang lại giá trị sẽ bị cắt bỏ. Qua đó, nhân viên buộc phải có trách nhiệm tiếp xúc với phương pháp mới và không ngừng phát triển nó.

Jaguar định hướng cho Halewood nhắm vào chất lượng, giá trị đồng tiền, chăm sóc khách hàng và quản lý nhân lực. Tương thích với những mục tiêu ấy, tầm nhìn cho Halewood là:

- Một nơi sản xuất đẳng cấp thế giới dành cho các dòng xe sang trọng, cung cấp việc làm và an ninh tối đa.

- Một môi trường an toàn, khuyến khích nhân viên thể hiện đam mê, tự hào với sản phẩm.

- Quản lý và nhân viên cùng hợp tác để đạt mục tiêu chung.

Định hướng cho hành vi nhân viên

Halewood đặt ra các tiêu chuẩn hành vi để định hướng cho người trong nhà máy sẽ làm việc với nhau và với khách hàng bên ngoài hàng ngày thế nào. Nhân viên của Halewood sẽ luôn tập trung vào:

- Chất lượng: luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp thế giới.

- Khách hàng: luôn vượt trên sự mong đợi của khách hàng.

- Trách nhiệm: luôn có trách nhiệm với hành vi cá nhân và nhiệm vụ của mình.

- Giao tiếp: giao tiếp cởi mở với nhau không kể chức vụ.

- Độ linh hoạt: luôn luôn thể hiện cam kết chấp nhận sự thay đổi.

Ví dụ trong phần trách nhiệm, Halewood khuyến khích nhân viên đi theo các hướng giải quyết: Nhìn vào sự thật -> Làm chủ -> Đi tìm giải pháp -> Giải quyết, còn những hành vi sau thì không được đánh giá cao: Chờ đợi và hy vọng -> Viện cớ "Tôi không làm được" -> Đổ lỗi cho người khác -> Không có ý thức.

Kết luận

Jaguar X-400 ra đời nhờ công nghệ tân tiến cùng phương cách làm việc tích cực, mới mẻ của đội ngũ nhân viên. Dòng xe Jaguar X đã nhận danh hiệu "Chiếc Xe Ấn Tượng Nhất" tại Geneva Motor Show năm 2001 và giành giải thưởng của AutoWeek.

Thành công của Jaguar X-400 có được là nhờ một sự thay đổi toàn diện cả về công nghệ lẫn chính con người. Nhờ thay đổi văn hóa, nguồn lao động của nhà máy trở nên chủ động, năng động và trung thành hơn. Trong mỗi giai đoạn sản xuất, chất lượng luôn là yếu tố được ưu tiên trước nhất.

>> Làm sao để bán được chiếc ô tô ngốn xăng, xấu xí?

Thùy An