Tại sao một số công ty không vui khi bạn mua nhiều sản phẩm của họ?
Trong ngành xa xỉ phẩm, sự phổ biến lại là yếu tố giết chết thương hiệu.
Khi Lego quyết định ngừng bán gạch cho nghệ sĩ người Trung Quốc Ngải Vị Vị (Ai Weiwei) để thể hiện một tuyên bố mang tính chính trị, hãng này thực sự nghĩ rằng mình đang làm đúng.
Chính sách về đạo đức sử dụng sản phẩm của Lego nêu rõ bất kỳ tác phẩm nghệ thuật nào sử dụng sản phẩm của hãng này đều không được “chứa bất cứ tuyên bố nào mang tính chính trị, tôn giáo, phân biệt chủng tộc, tục tĩu và phỉ báng”.
Tuy nhiên, công ty của Đan Mạch này đã bị chỉ trích nặng nề và bị phê phán là muốn lấy lòng chính phủ Trung Quốc, điều mà Ngải Vị Vị thường xuyên làm ngược lại. Sự căng thẳng giờ đây đã giảm bớt và vào thứ 4 vừa rồi Lego tuyên bố đã thay đổi chính sách của mình.
Hãng này sẽ không còn yêu cầu khách hàng phải cho biết họ làm gì với sản phẩm của hãng nữa, nhưng vẫn đòi hỏi họ phải nêu rõ Lego không ủng hộ hoặc tán thành dự án của họ, nếu được trưng bày trước công chúng.
Nhưng liệu một doanh nghiệp có nên kén chọn khách hàng hay không?
Các hạn chế khắt khe
Vấn đề là bán càng nhiều càng tốt cho mọi đối tượng khách hàng có thể có những hậu quả khó lường. Một số khách hàng sẽ quay sang các đối thủ cạnh tranh của bạn.
LVMH, tập đoàn sở hữu các nhãn hàng cao cấp từ thời trang (Christian Dior) cho đến đồ uống (Dom Perignon), đã đánh mất khá nhiều khách hàng Trung Quốc của mình khi bán hàng với số lượng lớn cho những người được gọi là daigou – chỉ những người mua sắm hàng hóa tại nước ngoài và cung cấp hàng xách tay cho người tiêu dùng tại nội địa Trung Quốc.
Các daigou, trong đó có nhiều người là sinh viên tìm cách kiếm tiền để trang trải việc học hành ở nước ngoài, mua các hàng hóa xa xỉ với số lượng lớn ở châu Âu và Hong Kong, sau đó bán lại ở Trung Hoa đại lục. Quá trình này đôi khi được gọi là “buôn hàng song song”.
Vì thế LVMH quyết định sẽ giám sát các khách hàng chặt chẽ hơn. Phát biểu tại một cuộc hội đàm vào đầu năm ngoái, Jean-Jacques Guiony, giám đốc tài chính của LVMH, cho biết: “Chúng tôi đặt ra các hạn mức bán lẻ chặt chẽ đối với lượng sản phẩm mà mỗi người có thể mua. Chúng tôi đang nỗ lực đảm bảo không cạnh tranh với chính các sản phẩm của mình ở thị trường Trung Quốc, nhưng các động thái này có vẻ vẫn chưa phải là không có lỗ hổng”.
Thị trường ngầm
Các công ty khác thấy rằng sẽ dễ dàng hơn nếu thực hiện cân bằng mức giá. Hãng thời trang Chanel đã tăng giá các mặt hàng ở châu Âu thêm 20% và giảm giá ở thị trường Trung Quốc nhằm cạnh tranh trực tiếp với các daigou – những người hoạt động chủ yếu ở các thị trường ngầm.
Một siêu thị nếu giảm 50% giá của một hộp chocolate và bán hết cho một khách hàng duy nhất, chắc chắn rằng sau hai tuần khách hàng này sẽ xuất hiện ở cửa hàng cuối phố, bán lại với giá cao hơn để kiếm lời.
Điều này không hề phạm pháp, nhưng vẫn có nhiều cách để ngăn chặn, đó là hạn chế doanh số. Cố vấn ngoại thương của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh quốc (BRC) Bryan Johnston, gợi ý: “Rốt cuộc, điều này phụ thuộc vào mỗi cửa hàng. Họ là người có quyền quyết định lượng hàng hóa muốn bán cho mỗi khách hàng cá nhân”. Nhiều siêu thị đã áp dụng hạn mức hàng hóa vào 2 năm trước sau khi nổ ra scandal sữa nhiễm độc khiến người Trung Quốc ở nước ngoài đổ xô đi mua sữa công thức với số lượng lớn và nhập khẩu vào nội địa.
Bán được nhiều hàng chưa chắc đã tốt
Clare Wilkes – người phát ngôn của Marks and Spencer – cho biết: “Một vài năm trước, một phụ nữ đến một cửa hàng của chúng tôi và mua hết các sản phẩm làm từ len cashmere hiện có ở đó. Chúng tôi không hề phản đối gì cả”. Nhưng các loại hàng hóa xa xỉ nhìn chung rất kén chọn khách hàng.
Ví dụ điển hình nhất là Burberry, vào năm 2006 khi Angela Ahrendts trở thành giám đốc điều hành, chỉ có mức tăng trưởng 2%/năm trong khi thị trường hàng cao cấp đang bùng nổ. Lúc ấy, hãng này bán mọi thứ từ quần áo đắt tiền đến các phụ kiện rẻ tiền cho mọi người. Nhưng trong ngành xa xỉ phẩm, sự phổ biến lại là yếu tố giết chết thương hiệu. Theo Ahrendts: “Điều đó có nghĩa là các hàng hóa không còn cao cấp nữa”.
Khi đó, Ahrendts quyết định tái cơ cấu toàn công ty, giảm đáng kể danh mục sản phẩm, tập trung vào sản xuất và thiết kế, khiến các sản phẩm của hãng trở nên đắt tiền hơn và sau đó, thu hẹp nguồn khách hàng mục tiêu.
“Chúng tôi bắt đầu chuyển hướng marketing từ nhắm đến mọi người, mọi nơi thành tập trung vào nhóm khách hàng giàu có của tương lai – những người thuộc thế hệ Y. Chúng tôi tin rằng những khách hàng này đang bị các đối thủ cạnh tranh bỏ ngỏ”.
Và rào cản mà nhãn hàng này tạo ra chính là giá cả. Nhiều sản phẩm chủ chốt của Burberry, chẳng hạn như các loại áo khoác đặc thù, giờ đây có giá hơn 1000 USD (~700 bảng Anh). Chiến lược này của Ahrendts đã phát huy hiệu quả. Trong vòng 5 năm, doanh thu và lợi nhuận từ kinh doanh của Burberry đã tăng gấp đôi và doanh thu từ 2014 đến 2015 đã tăng 11%.
