Các công cụ đo lường năng lực lãnh đạo
Nói về đề tài này, cây bút Adrienne Fox, nguyên phụ trách biên tập của tạp chí về nhân lực HR Magazine của cộng đồng nhân sự SHRM, đã tóm tắt: “Rồi đây, các nhà lãnh đạo ở tương lai sẽ phải đối mặt với các biện pháp trắc nghiệm chặt chẽ hơn khi mà những người tuyển dụng họ ngày càng muốn đo lường được giá trị ở họ”.
Adrienne Fox cũng nhóm lại 8 nhóm công cụ đo lường như sau:
- Tự đánh giá
- Trắc nghiệm kiến thức hành vi và tính cách
- Trắc nghiệm khả năng lập ưu tiên, lập kế hoạch và điều động công việc
- Đánh giá đa chiều, còn gọi là đánh giá 360 độ
- Phỏng vấn có cấu trúc
- Ban phỏng vấn
- Khảo sát tinh thần dấn thân của nhân viên
Mô phỏng công việc
Theo nghiên cứu của tổ chức Bersin by Deloitte, thị trường đo lường giá trị này vào khoảng 800 triệu USD mỗi năm. Còn kết quả khảo sát các công cụ đo lường năng lực lãnh đạo từ ý kiến 610 chuyên gia các ngành và quy mô kinh doanh khác nhau của viện i4cp (Institute for Corporate Productivity, về năng suất doanh nghiệp) thì cho thấy, 54% doanh nghiệp đã khẳng định họ có một quy trình đánh giá chính thức.
Với 25 công cụ đánh giá được nêu trong khảo sát, công cụ đánh giá 360 độ là phổ biến nhất, rồi đến MBTI và DISC. Riêng với đánh giá quản lý cấp cao thì ba phần tư ý kiến cho là thường dùng công cụ 360 độ kết hợp với các công cụ khác về đo lường tính cách và tâm lý.
Ngoài ra còn có 51% ý kiến cho là đã dùng công cụ đánh giá cho hầu như mọi vị trí quản lý và giám sát, 64% cho là sử dụng kết hợp giữa công cụ đánh giá với phỏng vấn. Nghiên cứu còn kết luận là kết quả đánh giá sẽ chính xác hơn khi phối hợp từ hai công cụ trở lên.
Nhiều cách tiếp cận
Một nghiên cứu khác của DDI (Development Dimensions International) cho thấy các tổ chức kết hợp việc mô phỏng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ cho kết quả tốt hơn.
Trong đó nổi lên những công cụ đánh giá tính cách, kỹ năng và xu hướng hành vi như DISC (cả DISC truyền thống, đo theo ý thức lẫn Extended DISC, đo theo vô thức). Đa phần kết quả sẽ nêu điểm mạnh và yếu và đề xuất hướng phát triển năng lực trong các báo cáo đánh giá được xuất ra sau đó.
Vị trí càng cao thì phép đo giá trị này càng phức tạp và thời gian đo lường càng kéo dài hơn. Một khảo sát khác cũng của i4cp đã nêu là có 44% tổ chức được khảo sát có dùng đến phương pháp “trung tâm đánh giá”. Tuy chi phí cho phương pháp này rất đắt so với các công cụ đánh giá khác, nhưng doanh nghiệp vẫn cho rằng chi phí đó là hợp lý so với thiệt hại nếu chọn lầm người.
Với kinh phí hạn hẹp hơn, cách tiếp cận nên làm sẽ là kết hợp dùng một công cụ mô phỏng trực tuyến, kết hợp với việc trình bày trực tiếp của ứng viên về cùng nội dung đó trước mặt các đánh giá viên hoặc nhà tuyển dụng.
Vì sao phải đo lường rắc rối như vậy?
Có ba lý do khiến cho các công cụ đánh giá được ưa chuộng. Một là tỷ lệ thất bại trong tuyển dụng mới còn cao, hai là việc phỏng vấn khó thể hoàn hảo và ba là dùng công cụ đánh giá khoa học hơn.
Ngoài ra, kết quả đánh giá còn có thể được khai thác tiếp sau đó cho rất nhiều hoạt động nhân sự có liên quan, như phát triển nhân viên, kế thừa…
Đánh giá việc đánh giá
Các biện pháp thu thập thông tin, so sánh hiệu quả trước và sau đánh giá sẽ cho ra được tác dụng của việc “đo lường giá trị” này. Và nhiều trường hợp còn cho thấy rõ hiệu quả này phản ánh rõ nét tương ứng trên kết quả hoạt động kinh doanh.
Cuối cùng, Adrienne Fox cũng lưu ý rằng sẽ không có một quy trình hay công cụ “đo lường giá trị” nào là hoàn hảo. Và không nên chờ cho đến khi xuất hiện công cụ thật hoàn hảo rồi mới ứng dụng chúng.
