Tại sao kết nối nhân viên luôn là một nhiệm vụ khó với lãnh đạo?
Một trong những khó khăn của các nhà lãnh đạo đó là gắn kết các nhân viên thuộc các nhóm kinh doanh khác nhau trong cùng một công ty.
Gần đây, một giám đốc bán hàng đã kể với tôi về một tình huống rất đáng buồn diễn ra trước một cuộc gặp gỡ khách hàng ở công ty anh ta. “Hai nhóm nhân viên trong cùng một công ty cùng ngồi đợi ở sảnh và họ đã không hề nhận ra nhau. Thật mâu thuẫn khi công ty chúng tôi còn cam kết cung cấp các giải pháp gắn kết nữa. Điều này khiến chúng tôi giống như những tên ngốc vậy.”
Tại nhiều công ty, giám đốc điều hành cao cấp thường đưa ra các sáng kiến để khuyến khích các bộ phận kinh doanh khác nhau sáp nhập làm một. Họ mong nhân viên đoàn kết vì một mục đích chung, phối hợp với nhau để có thể hỗ trợ các khách hàng của nhau.
Tuy nhiên, những sáng kiến hoặc phương pháp kết nối này thường không đạt được hiệu quả mong muốn. Vậy có những thách thức nào khiến việc kết hợp này gặp trở ngại? Đó là sự thiếu tầm nhìn, sự khác biệt trong nhân viên, và thật khó để xây dựng niềm tin.
1. Làm thế nào để biết các đội thiếu sự phối hợp bị nhân đôi việc, làm tổn hại mối quan hệ khách hàng, hoặc phá hoại cam kết thương hiệu của bạn?
Nhân viên thường thiếu một cái nhìn rõ ràng về cách hành động của họ ảnh hưởng đến nhóm khác khác hoặc khách hàng. Việc này giống như "Bàn tay trái không biết những gì các tay phải đã làm" khiến cho các chi phí bị dội lên và tệ hơn nữa là thậm chí danh tiếng của công ty sẽ bị tổn hại.
Các nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng việc trưng cầu ý kiến để tìm hiểu lĩnh vực mà nhân viên có thể hợp tác và xây dựng mối quan hệ với các nhóm khác. Các phương pháp như tiến hành giao nhiệm vụ chéo, giao nhiệm vụ cho tập thể, tổ chức các cuộc thi phát triển ý tưởng đều khá hiệu quả.
Tuy nhiên, để tránh việc này không được hưởng ứng do nhân viên còn bận rộn với nhiệm vụ hàng ngày, các cuộc họp nên tập trung vào các cơ hội cụ thể. Ví dụ, lãnh đạo có thể rút vài người ở nhiều bộ phận khác nhau để trải nghiệm cảm giác làm khách hàng, thực hiện các cuộc gọi mua hàng và thực hiện việc mua hàng.
Từ việc này, họ có thể nhận ra được những lợi ích hoặc khó khăn khi các bộ phận hợp tác hoặc không hợp tác với nhau. Từ đó, họ có thể phối hợp đưa ra các giải pháp nâng cao trải nghiệm của khách hàng khi thực hiện mua hàn ở công ty.
Ngoài ra, phát triển các chiến lược chung, điều phối các cuộc đàm phán với các nhà cung cấp, việc tạo ra các công cụ chia sẻ để đơn giản hóa quy trình, đồng bộ hóa các sáng kiến thay đổi, và chia sẻ tài năng trong nội bộ cũng là một trong những giải pháp hữu hiệu để kết nối.
2. Làm sao để giải quyết vấn đề sự khác biệt trong các đội, nhóm?
“Trong một tổ chức phức tạp như công ty, tìm được một người để hợp tác quả là một thách thức” Đây là lời chia sẻ của một nhà quản trị. Không ai muốn phải thêm các thủ tục rườm rà hoặc mất thêm chi phí.
Một giải pháp là mượn khái niệm "quy tắc đơn giản" từ lĩnh vực lý thuyết phức tạp. Như Donald Sull và Kathleen M. Eisenhardt chỉ ra, việc xác định một cách chặt chẽ và áp dụng một số nguyên tắc kiểm tra trong lĩnh vực chính của doanh nghiệp của bạn có thể cải thiện sự phối hợp mà không cần thủ tục rườm rà.
Ví dụ, một trong những đội muốn tăng tốc để bàn giao dự án thì cần đồng ý trên một quy tắc đơn giản để chia sẻ thông tin về kỹ thuật "gotchas" càng sớm càng tốt. Nhóm khác đã được thông qua các quy tắc đơn giản để giải quyết sự phức tạp trong kinh doanh của họ, chẳng hạn như các cuộc họp phân công lịch trình chức năng chéo ở đầu mỗi dự án, ưu tiên các sản phẩm dựa trên một chia sẻ các hướng dẫn, hoặc cập nhật một số khác sau khi hội nghị khách hàng.
Một điều lưu ý: Lãnh đạo công ty không thể để cho các thỏa thuận này trôi vào quên lãng chỉ vì họ quên “tăng tốc” cho nhân viên mới bắt kịp tốc độ.
3. Khiến nhân viên tin tưởng để hợp tác giữa các nhóm/ đội nhà lãnh đạo cần làm gì?
Giữa các nhóm trong cùng một phòng luôn có những ranh rới nhất định. Để có thể kết nối cần có niềm tin và sự kiên nhẫn. Trước tiên, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng cách giao cho các nhóm thực hiện các cam kết, chia sẻ các thông tin hữu ích cùng nhau. Dần dần, từ đó để xây dựng các mối quan hệ hợp tác. Vai trò của nhà lãnh đạo lúc này là giữ cho cán cân ưu đãi được cân bằng cho cả hai đội đồng thời không “khoán” doanh thu hoặc sản lượng cho cả hai team.
Tất nhiên, không thể phủ nhận lợi ích của việc cạnh tranh (doanh số, doanh thu..) giữa các đội (đặc biệt trong phòng marketing) nhưng cạnh tranh cũng cần trên cơ sở hợp tác vì dù sao cũng là cùng một công ty và mục đích cao nhất là phục vụ khách hàng chung.
