[Khởi nghiệp] CEO sáng lập: Bỏ ghế hay là “chết”

Nội dung nổi bật:

- Với việc CEO (Tổng Giám đốc) sáng lập khư khư giữ ghế khi không đủ kinh nghiệm và trình độ, Start-up dù không chết cũng bị thương. Đây là hiện tượng phổ biến trong các Start-up về công nghệ, khi Founder (người sáng lập) là những kỹ sư công nghệ rất giỏi, nhưng là những nhà quản trị hoặc Marketer (Nhà tiếp thị) rất tồi.

- Vị trí CEO với quyền kiểm soát công ty có nhiều cái nhiễu xung quanh. Cái nhiễu đó khiến mình bảo vệ, khóa chặt quan điểm. Nó chính là cái hại cho sự phát triển của Start-up

- Có bao nhiêu người dám trao quyền kiểm soát đứa con tinh thần của mình cho người khác? Có bao nhiêu người chấp nhận nhường vị trí CEO – vị trí cao nhất trong công ty, thậm chí có quyền sa thải founder là mình – cho một người lạ hoắc mới gặp 2-3 lần? Ai đủ can đảm nhường “ghế nóng” để công ty tăng trưởng tốt hơn?

---

CEO sáng lập: Bỏ ghế hay là “chết”

Có thể Start-up không chết hẳn, nhưng với việc CEO (Tổng Giám đốc) sáng lập không chấp nhận việc nhường ghế cho một người phù hợp hơn mình, Start-up khó lòng phát triển. Đây là hiện tượng phổ biến trong các Start-up về công nghệ, khi Founder (người sáng lập) là những kỹ sư công nghệ rất giỏi, nhưng là những nhà quản trị hoặc Marketer (Nhà tiếp thị) rất tồi.

Case study:

Cuối năm 1999, với sự trỗi dậy của Internet, rất nhiều công ty bán lẻ lớn ở Mỹ như Wal-mart có trào lưu không nhận giao dịch hàng ngày bằng fax từ các nhà cung cấp, mà muốn nhận bằng lệnh điện tử. Công nghệ giải quyết vấn đề này cho các nhà cung cấp tại Mỹ khi ấy là ADI Electronics, tuy nhiên, lại rất đắt tiền, không có “cửa” cho những nhà cung ứng vừa và nhỏ.

Một Start-up tại Mỹ đã đưa ra ý tưởng đột phá: Xây dựng một trung tâm điện tử chung, một mặt kết nối những nhà bán lẻ lớn đối với lệnh mua, một mặt kết nối với hàng chục ngàn những nhà cung cấp hàng hóa ở quy mô vừa và nhỏ - những đơn vị không đủ tiềm lực tài chính đầu tư cho công nghệ - với lệnh bán.

Với ý tưởng trên, DICentral.com được chính thức thành lập vào năm 2000. Founder là một kỹ sư rất giỏi từng làm cho cơ quan hàng không vũ trụ Mỹ (NASA), nhưng quá thiên về kỹ thuật, cũng kiêm luôn vị trí Tổng Giám đốc (CEO) công ty.

Theo tính toán, với ưu thế về công nghệ đi đầu, cộng với việc là đơn vị đưa ra ý tưởng đầu tiên, công ty này có tiềm năng sẽ đạt doanh số 200 triệu USD/năm. Nhưng, qua nhiều thăng trầm, đến ngày hôm nay công ty vẫn hoạt động, dù vẫn có lời nhưng doanh số chỉ hơn 20 triệu USD/năm. Trong khi đó, những công ty đối thủ thành lập sau Start-up nói trên có doanh số vượt qua mấy chục lần.

Nguyên nhân do đâu?

Ông Dung Tấn Trung – tỷ phú Mỹ gốc Việt góp mặt trong cuốn “The American Dreams” (tạm dịch: Những giấc mơ Mỹ), hiện là Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị (HĐQT) kiêm Tổng Giám đốc Mobivi, cũng là một trong những người góp sức xây dựng Start-up trên, phân tích.

[Xem thêm: Dung Tấn Trung: Từ tỷ phú tại Mỹ thành ông bán thẻ cào Việt Nam]

Nguyên nhân thất bại đầu tiên của DICentral.com, là một Start-up về công nghệ thì kỹ thuật chưa đủ. Họ đã không phát triển được Sales (bán hàng) và Marketing (tiếp thị). Do không có công thức phát triển kinh doanh tốt, nên doanh số không thể vượt qua được ngưỡng 20 triệu USD/năm.

“Cứ đến ngưỡng đó, hết vấn đề này đến vấn đề  kia xảy ra, chỉ lo chữa cháy chứ không đi xa hơn được. Mỗi vấn đề như một giọt máu. Một ngàn vấn đề thì doanh nghiệp dù không chết cũng bị thương, đâu còn sức khỏe để phát triển hơn nữa” – ông Trung phân tích.

Nguyên nhân thứ hai là tư duy xây dựng và phát triển công ty, khi sáng lập viên kiêm CEO quá thiên về kỹ thuật, mà không có tư duy về khách hàng một cách bài bản. Vị CEO này, theo ông Trung, chỉ nên phụ trách công nghệ chứ không nên làm CEO, nhưng cá tính của anh ta quá mạnh, không chấp nhận được việc nhường quyền kiểm soát đứa con tinh thần của mình cho người khác.

Vị trí CEO và độ nhiễu trong điều hành Start-up

Có bao nhiêu người dám trao quyền kiểm soát đứa con tinh thần của mình cho người khác? Có bao nhiêu người chấp nhận nhường vị trí CEO – vị trí cao nhất trong công ty, thậm chí có quyền sa thải Founder là mình – cho một người lạ hoắc mới gặp 2-3 lần? Ai đủ can đảm nhường “ghế nóng” để công ty tăng trưởng tốt hơn?

Ông Dung Tấn Trung từng làm điều đó.

Với ý tưởng xây dựng công nghệ thu thập thông tin từ các website trên thế giới từ đầu những năm 90s, ông Trung đã thuyết phục các nhà đầu tư mạo hiểm (VC) một năm mười mấy lần về ý tưởng này. Sau khi nghĩ rằng có thể làm cho Start-up này thành công, một VC đã yêu cầu ông Trung và một đối tác khác (chuyên về kinh doanh) cùng làm.

Quyết định đầu tiên được đưa ra là: Ai sẽ giữ vị trí CEO?

“Giá trị của tôi không nằm ở vị trí đó, nên tôi rất thoải mái nhường lại ghế cho người kia” – ông Trung kể lại.

Khi nhìn lại, ông nghĩ trong quyết định đó của hơn phân nửa những người khởi nghiệp là thất bại, vì họ không chấp nhận được việc tự dưng đưa đứa con tinh thần của mình cho cái ông nào lạ hoắc mới gặp 2-3 lần vô làm CEO, với quyền có thể sa thải mình.

“Chọn lựa đó phần lớn là thất bại hết trơn. Nếu lúc đó, tôi quyết tâm phải làm CEO, người kia làm thuê cho tôi thì sao? Thứ nhất, khả năng người kia sẽ không tham gia. Thứ nhì, nếu người kia tham gia thì tôi không có đủ kinh nghiệm và trình độ. Giá trị tôi tạo ra không đủ để ở vị trí này.”

“Quyền kiểm soát này có nhiều cái nhiễu xung quanh. Cái nhiễu đó khiến mình bảo vệ, khóa chặt quan điểm. Nó chính là cái hại cho sự phát triển của ý tưởng (concept của Start-up – PV) này”.

“Bản thân mình có tự hại đứa con mình sinh ra và giới hạn sự tăng trưởng của nó? Bài toán khó này chỉ giải quyết khi nào vượt qua cá nhân của mình. Chúng ta phải đánh đổi, phải xác định được mình là ai? Mình ở đâu và muốn làm gì? Sẵn sàng đánh đổi cái gì để đạt được cái mình muốn đó? Câu hỏi đó không dễ trả lời” – ông Trung nói.

>> 45 tuổi mà chưa giàu thì nên từ bỏ giấc mơ tỷ phú!

Thanh Thủy

Thanh Thủy