Việc phòng Tài chính can thiệp lựa chọn nhà cung cấp hay quá trình “thay máu” biến Precita từ một DN “già nua”, lỗ không phanh thành đối thủ đáng gờm của PNJ

"Vào tháng 5/2017, tôi nhận được lời mời từ Chris Freund (CEO Mekong Capital kiêm Chủ tịch HĐQT BTJ - PV) rằng CTCP Vàng bạc Đá quý Bến Thành (BTJ) đang cần được hỗ trợ cho dự án Quản lí tài nguyên doanh nghiệp ERP".

"BTJ đã làm rất tốt việc thảo luận nội bộ về những yêu cầu khác nhau cho mỗi hệ thống, nhưng lại không nghĩ thấu tại sao họ lại cần những hệ thống đó hay là họ có thể làm được gì với chúng. Do đó, gần 1 năm trôi qua nhưng BTJ vẫn chưa hoàn tất được dư án", ông Chris Shayan, Giám đốc kinh doanh công nghệ Mekong Capital nhớ lại.

BTJ tiền thân là Cửa hàng kinh doanh vàng bạc Quận 1, được thành lập năm 1987. Năm 1995, cửa hàng được chuyển đổi thành Công ty Vàng bạc Đá quý Quận 1, dưới sự quản lý trực tiếp của UBND Quận 1, và tiến tới cổ phần hóa vào năm 2003, với cổ đông lớn là Tổng Công ty Bến Thành.

Năm 2015 và 2016, BTJ lỗ lần lượt ở mức 6,5 tỷ đồng và 26,2 tỷ đồng. Vị thế chìm dần của BTJ đã thay đổi khi Mekong Capital vào cuộc với thương hiệu Precita ra mắt lần đầu vào tháng 4/2017. Không chỉ có định vị thương hiệu mới, BTJ đã từ một doanh nghiệp bán buôn chuyển sang bán lẻ, trải qua một cuộc chuyển đổi số thực sự mạnh mẽ.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các startup, chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ thường mất rất nhiều thời gian và rất nhiều thời gian trong số đó lại dành cho việc đối thoại qua lại về những hệ thống phần mềm khác nhau thay vì tiến hành triển khai nhanh, thử nghiệm và đánh giá hiệu quả. Đặc biệt với nhãn hiệu mới như Precita, so với các tên tuổi lâu đời như PNJ, SJC, Bảo Tín Minh Châu,… Precita quá mới mẻ và phải mất thời gian không ngắn để hiểu khách hàng và định danh trên thị trường trang sức.

Do đó, dù đã có nhiều cuộc đối thoại về các hệ thống khác nhau nhưng vẫn không có quyết định nào được đưa ra vì cả ban lãnh đạo BTJ đều có quá ít dữ liệu để cân nhắc hiệu quả của dự án.

Cấp quản lý coi việc chuyển đổi sang sử dụng hệ thống ERP là một dự án CNTT quy mô lớn, cồng kềnh và do đó không chắc chắn làm thế nào để chuyển đổi thành công.

Khi bắt đầu triển khai dự án ERP, ban Giám Đốc có nhiều ý kiến đa chiều về việc lựa chọn nhà cung cấp. Ví dụ, một vài người muốn chọn Microsoft, một vài người lại chuộng những nguồn mở khác. Các cuộc tranh luận này nhanh chóng bị ‘chính trị hóa’ và những ý kiến từ Ban Kỹ Sư Công nghệ thì không được đánh giá đúng. Ban Kỹ Sư Công nghệ lúc đấy báo cáo cho Phòng Tài Chính, và Phòng Tài Chính thì chịu trách nhiệm chính cho dự án ERP dù họ thường chẳng có ý kiến gì trong các cuộc tranh luận này.

"Tôi đã bị sốc khi nhận ra rằng hầu hết các quyết định quản lý không dựa trên bất kỳ dữ liệu đáng tin cậy nào và thay vào đó, nó dựa trên những đánh giá cảm tính của các cá nhân. Precita lúc đó chưa có hệ thống ERP, POS và không có dữ liệu nào được thu thập từ phương tiện truyền thông xã hội như Facebook, một trong những nền tảng được sử dụng nhiều nhất tại Việt Nam", Chris Shayan chia sẻ.

Sau nhiều cuộc họp phân tích và tranh luận, ban lãnh đạo BTJ cũng nhận ra rằng cần tách Ban Kỹ Sư Công nghệ khỏi Phòng Tài Chính và giao Ban Kỹ Sư Công nghệ chịu trách nhiệm chính cho công cuộc số hóa của công ty thay vì Phòng Tài Chính. Đó là bởi vì đa số hệ thống ERP sẽ được cả công ty sử dụng chứ không chỉ riêng gì Phòng Tài Chính.

BTJ cũng thành lập ban quản lý dự án với các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Nhờ đó, thay vì những cuộc thảo luận xoay quay những ý kiến riêng rẽ của các phòng ban, các cuộc họp trở thành những buổi thảo luận khách quan để đánh giá những phương án đề ra. Kết quả là, Ban quản lý dự án đã có thể nhanh chóng chọn được nhà cung cấp.

Agile là một phương pháp tiến cận dự án tập trung vào sự linh hoạt, cải thiện liên tục và nhanh chóng. "Với Agile, chúng tôi không muốn có một danh sách dài các ý tưởng, thay vào đó chúng tôi chỉ đề ra một vài ý tưởng nhưng cả đội ngũ đều cam kết thực hiện theo đúng kỷ luật. Cả nhóm ưu tiên 5 ý tưởng mà họ nghĩ rằng họ có thể thực hiện ngay vào tuần tới và bắt tay ngay vào triển khai những ý tưởng đó. Agile không phải là về việc bạn có bao nhiêu ý tưởng hay bạn có bao nhiêu người trong tổ chức của mình. Đó là về việc bạn có thể thu thập dữ liệu để ra quyết định nhanh như thế nào" – Chris Shayan chia sẻ.

Dư án ERP được chia nhỏ thành từng tuần cùng với chỉ tiêu và tiến độ cụ thể. Với phương pháp Agile, Ban quản lý dư án không chấp nhận có "sự cố" hay sự trì hoãn xảy ra. Cả đội sẽ chỉ được phép thay đổi phạm vi công việc của tuần trước buổi họp và sau đó, bất cứ điều gì mà cả đội cam kết phải được thực hiện trong tuần. "Để đề đạt được tham vọng lớn, chúng ta phải đi từng bước nhỏ"

Và kết quả là, BTJ đã nhanh chóng cài đặt hệ thống ERP mới cho 10 cửa hàng chỉ trong vòng 3 tuần.

Sau khi nhanh chóng triển khai các hệ thống như ERP, POS, thương mại điện tử trong các tháng tiếp theo để thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt, chúng tôi đã xây dựng thành công Hệ thống báo cáo quản trị thông minh (Business Intelligence) - dựa trên các hệ thống phụ trợ đó.

Thế nhưng, chỉ tích lũy dữ liệu thôi chưa đủ. Ban lãnh đạo vẫn chưa dùng cơ sở dữ liệu để hỗ trợ khi phải đưa ra các quyết định chiến lược ví dụ như phân khúc khách hàng tập trung hay những sản phẩm nào sẽ phù hợp với thị hiếu khách hàng mà vẫn khác biệt với thị trường.

"Sau khi đọc và phân tích dữ liệu thu thập được, tôi đã đưa ra những phát hiện của mình cho đội ngũ quản lý. Tôi nói với họ: Chúng ta không nên chi quá nhiều tiền để mua sản phẩm mà không có bất kỳ chiến lược nào để bán sản phẩm. Chúng ta không thể chỉ dựa vào những gì bộ phận bán hàng nói họ có thể bán những gì. Thay vào đó, hãy đo lường hành vi của khách hàng trong tất cả các kênh như Facebook và kênh Thương mại điện tử để biết liệu họ có muốn mua sản phẩm đó hay không; hoặc liệu mức giá đưa ra có phù họp với họ?" – Chris Shayan cho biết thêm.

Từ đó, BTJ đã bắt đầu đo lường hiệu quả bán hàng của mình với các mức giá khác nhau và xem đánh giá 360 độ của khách hàng từ facebook, trang web đến các phản hồi trực tiếp tại cửa hàng. Tất cả những điều này đã cho phép ban lãnh đạo thay đổi chiến lược bán hàng và thử nghiệm các định hướng marketing khác nhau theo các mức giá khác nhau.

Sau khi thu thập tất cả dữ liệu, BTJ cũng nhận ra nhiều phân khúc "ngách" để thử nghiệm cho Precita. Ví dụ:

- Khách hàng trên Facebook hay các trang Thương mại điện tử chuộng những sản phẩm có mức giá thấp hơn so với các khách hàng đến mua tại cửa hàng.

- Vàng Ý trên tất cả các loại sản phẩm trừ nhẫn là sản phẩm bán chạy nhất

"Sau khi thay đổi chiến lược bán hàng, marketing và định vị thương hiệu, bây giờ, chúng tôi có đủ dữ liệu để định vị mình là thương hiệu duy nhất tại Việt Nam cung cấp các sản phẩm Vàng Ý đa dạng nhất", Chris Shayan chia sẻ thêm.

Tóm lại, công cuộc chuyển đổi số không phải là một "cách mạng" cồng kềnh, mang tầm vĩ mô, kéo dài hàng năm trời.

Các công ty có thể từ việc lần mò thị trường, dựa trên kinh nghiệm của ban lãnh đạo (instinct), hướng đến ghi nhận các thông số và báo cáo kết quả kinh doanh (intuition) để hiểu hơn về khách hàng và thị trường (insight).

Mục tiêu cuối cùng của chuyển đổi số là giúp các công ty, đặc biệt là những công ty start up hoặc những dự án mới có thể nhanh chóng tích lũy dữ liệu để đưa ra những sản phẩm, dự án đón đầu thị trường (prediction) và sau đó tối hưu hóa các chiến lược kinh doanh của mình (optimization).

Quan trọng hơn, hệ thống kinh doanh thông minh (Business Inetlligence) chính là công cụ đắc lực hỗ trợ các quyết định quản lý chiến lược, giúp công ty giảm thiểu rủi ro và mang lại hiệu quả tối đa.

H.Hoàng