Thêm hãng hàng không mới Vasco: Phải tránh củng cố độc quyền
Với sự xuất hiện của đối thủ mới là Vietject Air, rõ ràng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đã không còn an nhàn như trước. Cạnh tranh tạo ra áp lực thay đổi và sự suy giảm lợi nhuận.
Chuyện “chợ búa” và thị trường
Một khu dân cư kia, chưa có chợ để phục vụ người dân. Bởi thế, người dân mới góp tiền, giao cho trưởng thôn để làm một cái chợ. Trên cơ sở đó, ông này xây quầy bán hàng khang trang. Nhưng vì là chợ mới, nên chưa có ai buôn bán.
Vậy nên ông lấy tiền do dân địa phương góp, giao cho con trai để kinh doanh trong chợ. Sau vài năm, cái chợ trở nên sầm uất, nhiều người mua và cũng có nhiều người thuê quầy ở chợ để kinh doanh.
Câu chuyện của Vietnam Airlines cũng tương tự như câu chuyện giả định về cái chợ ở trên. Cùng chung gốc sở hữu nhà nước, Vietnam Airlines có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các hãng hàng không kinh doanh vận tải hàng không nội địa khác.
Kinh doanh vận tải hàng không, DN phải có mối liên hệ với các dịch vụ mặt đất, không lưu, xăng dầu… Mặc dù về mặt pháp lý, Vietnam Airlines hiện là một công ty cổ phần, là DN độc lập với các DN hỗ trợ bay.
Nhưng nhìn từ khía cạnh cạnh tranh, Vietnam Airlines cùng với các DN hỗ trợ này tồn tại bao nhiêu quan hệ chằng chịt cả nổi lẫn chìm với xuất phát điểm chung gốc sở hữu nhà nước.
Nhìn từ góc độ quản lý nhà nước, vấn đề đặt ra khi phê duyệt đề án của Vietnam Airlines là gì?
Sẽ chẳng có gì đáng bàn, nếu tất cả bối cảnh trên xảy ra trong khu vực kinh tế tư nhân. Một DN vận tải hàng không (tư nhân), sở hữu toàn bộ các điều kiện thiết yếu phục vụ cho việc vận tải hàng không.
Khi bị sức ép từ DN kinh doanh vận tải hàng không khác, nó sẽ dùng chính các điều kiện thiết yếu này để gây khó khăn cho đối thủ, làm cho chi phí của đối thủ cạnh trang tăng lên, qua đó hưởng lợi thế cạnh tranh trong thị trường vận tải hàng không chiến lược này trong cạnh tranh rất quen thuộc với tên gọi “rising rivals cost”.
Quan sát tình hình kinh doanh trong lĩnh vực hàng không nội địa trong vài năm gần đây, với sự xuất hiện của đối thủ mới là Vietject Air, rõ ràng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đã không còn an nhàn như trước.
Cạnh tranh tạo ra áp lực thay đổi và sự suy giảm lợi nhuận. Trong bối cảnh của một DN đang giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường như Vietnam Airlines, khi vị trí của mình trong làng bay bị đe dọa, hãng này phải tự vệ là chuyện bình thường. Nhìn từ góc độ của Vietnam Airlines, có hai phương án để lựa chọn:
Một là: Năng cao hiệu quả bay, đầu tư thêm đội ngũ (nâng cao hiệu suất cạnh tranh.
Hai là: Tận dụng ưu thế của việc sở hữu hạ tầng bay, gây sức ép đến hoạt động của đối thủ.
Lựa chọn phương án thứ nhất, đó là con đường tất yếu. Nhưng lựa chọn này thì lại quá dài hơi và tốn kém. Kinh nghiệm rút ra từ quản trị DN là việc cải tổ trong các DN lớn như Vietnam Airlines luôn chậm và khó khăn hơn so với các DN nhỏ.
Đồng thời lựa chọn này yêu cầu sự đầu tư về tài chính cao. Trong khi đó, lựa chọn thứ hai, mang lại hiệu quả nhanh chóng và dễ dàng hơn rất nhiều. Đẩy giá dịch vụ mặt đất cao, phân bổ cổng bay bất hợp lý để đối thủ trễ chuyến phải delay chuyến bay…
Mặt khác, thế cạnh tranh trong thị trường hàng không nội địa hiện nay, Vietnam Airlines đang là DN ở phân khúc khách hàng cao cấp hơn. Trong khi đó, các đối thủ của Vietnam Airlines muốn tồn tại, tránh đối đầu trực diện với hãng này, lựa chọn kinh doanh giá rẻ.
Cái đánh đổi cho giá vé rẻ là việc cắt giảm các giá trị cộng thêm trong chuyến bay như phục vụ bữa ăn miễn phí, số lượng hành lí mang theo. Nói cách khác, xét ở mảng kinh doanh giá rẻ, Vietnam Airlines chưa với tay đến.
Chính vì thế, nếu Vietnam Airlines là một DN tư nhân, cách đơn giản là thành lập một hãng giá rẻ. Chiến lược kinh doanh của hãng này phải là giá rẻ, đối đầu trực tiếp cùng các hãng giá rẻ khác. Kết quả là công ty con kinh doanh trên thị trường giá rẻ với sự hỗ trợ từ Vietnam Airlines cùng với các DN phục vụ bay, sẽ tạo nên sức ép buộc các DN còn lại phải thua lỗ (thậm chí là phá sản), mục tiêu sau cùng là độc chiếm thị trường.
Quản trị cách nào?
Chỉ khi xác định được mục tiêu rõ ràng và bảo đảm được những điều kiện trên, mới có cơ sở để trông mong một thị trường vận tải hàng không nội địa cạnh tranh hơn trong tương lai. Nhà nước phải có những hướng dẫn để người nông dân bắt buộc phải liên kết với nhau trong một khu vực tập trung thành một hợp tác xã sản xuất quy mô lớn.
Nhưng Vietnam Airlines là một DN với 51% phần vốn sở hữu bởi nhà nước bất kể sự thay đổi về thuật ngữ trong Luật DN 2014, thông lệ chung của thế giới thì Vietnam Airlines vẫn bị coi là DNNN. Nhìn từ chiến lược cạnh tranh, tôi không thấy được hiệu quả về mặt kinh tế đối với đề án thành lập hãng bay mới của Vietnam Airlines. Bởi ưu thế mà hãng này có là từ vốn của Nhà nước và ưu thế trong việc sử dụng hạ tầng bay.
Việc nhà nước đi đầu tư, cạnh tranh trực tiếp với dân cần được xem xét lại. Tôi nhận nhận thấy tinh thần cởi mở từ các cơ quan cao nhất của Việt Nam khi đọc Quyết định 14/2011/QĐ-TTg. Quyết định này cùng với sự ra đời của luật DN 2014 cũng sẽ hết hiệu lực. Việc phân loại này, được kế thừa trong Luật quản lý và sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại DN… theo đó mục tiêu khi Nhà nước đầu tư vào nền kinh tế chỉ nên giới hạn trong các lĩnh vực: công ích, an ninh quốc gia, hạ tầng chung cho nền kinh tế. Bản chất của DN nhà nước là như vậy.
Khi đầu tư như thế, cũng chính là đang phục vụ cho chức năng quản lý của nhà nước và phù hợp với chuẩn mực chung của thế giới. Cho nên, mặc dù hiện nay Vietnam Airlines là một công ty cổ phần, có phần vốn đầu tư của các nhà đầu tư tư nhân, thì Bộ GTVT vẫn có thẩm quyền với tư cách là người quản lý phần vốn của nhà nước tại DN. Có hai điều nên cân nhắc:
Một là, phải bảo đảm rằng có sự công bằng trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ mặt đất giữa Vietnam Airlines với các hãng khác. Cho nên, một khi không có sự công bằng trong việc sử dụng hạ tầng, bất kể là thị trường có hình thành thêm DN mới hay không, khuynh hướng và mức độ cạnh tranh vẫn chỉ do Vietnam Airlines quyết định và chi phối. Theo tôi, đây là điều kiện quan trọng nhất để bảo đảm cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay.
Hai là, xác định mục tiêu quản lý trong lĩnh vực vận tải hàng không nội địa trong giai đoạn sắp tới là gì? Nếu như muốn đẩy mạnh hàng không giá rẻ, thì ngoài việc bảo đảm điều kiện trên còn phải bảo đảm rằng rào cản gia nhập thị trường phải bị hạn chế. Với đặc thù về an toàn bay, yêu cầu về kĩ thuật cao đã đặt ra những thách thức thật sự cho các DN.
Tuy vậy, ngoài cản trở về tài chính và kĩ thuật thì rào cản về hành chính cũng là một cản trở không nhỏ, làm sờn lòng nhiều DN khi muốn bước chân vào lĩnh vực này. Xét ở khía cạnh đó, việc Techcombank chỉ đầu tư chưa đến 200 tỷ đồng, nhưng đã sở hữu được 49% giấy phép về vận tải hàng không là một chi tiết khá là khó hiểu, nếu không nói là phi lí.
Do vậy, chỉ khi xác định được mục tiêu rõ ràng và bảo đảm được những điều kiện trên, mới có cơ sở để trông mong một thị trường vận tải hàng không nội địa cạnh tranh hơn trong tương lai.
