Khi nhân viên của bạn đứng yên quá lâu trên con đường sự nghiệp

07/08/2014 11:19 AM | Quản trị

Tại sao sự nghiệp của một nhân viên vẫn không vượt qua nổi bậc quản lý cấp trung mà anh ta đã nắm giữ trong cả thập kỷ vừa rồi.

Khi nhân viên của bạn đứng yên quá lâu trên con đường sự nghiệp
Series "Những tình huống nhân sự nan giải" tập hợp những tình huống nhân sự thường gặp và kinh nghiệm giải quyết dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp do các chuyên gia nhân sự nổi tiếng đúc rút. Series "Những tình huống nhân sự nan giải" sẽ đăng tải vào thứ 2 và thứ 5 hàng tuần.

Bài viết dưới đây là kinh nghiệm của chuyên gia Paul Falcone.



Giả sử một người quản lý phụ trách kinh doanh ở công ty của bạn đã 10 năm. Anh ta luôn hoàn thành xuất sắc công việc và trên cương vị người quản lý, anh ta rất có trách nhiệm. Anh ta tổ chức tất cả các buổi họp nhân viên cần thiết và viết các bản đánh giá chi tiết hiệu quả làm việc hàng năm của cấp dưới, luôn trung thành và tận tâm với công ty.

Tuy nhiên, bạn tự hỏi tại sao sự nghiệp của nhân viên đó vẫn không vượt qua nổi bậc quản lý cấp trung mà anh ta đã nắm giữ trong cả thập kỷ vừa rồi.

Nếu liệt kê những ưu điểm và hạn chế của anh ta, chắc chắn anh ta có nhiều điểm cộng hơn. Tuy nhiên, các nhân viên dường như có cảm nhận khác nhau về nhân viên này: Anh ta thích tán tỉnh một vài nhân viên nữ trẻ tuổi trong công ty, không có khiếu hài hước khi nhiều lần đùa cợt ngốc nghếch, không ngừng khoe khoang đồ đạc của mình, hay thậm chí luôn tỏ ra biết tuốt mọi thứ và bác bỏ ý kiến của người khác.

Mặc dù là một nhân viên tốt, có đóng góp quan trọng, luôn trung thành và tận tụy, nhưng các điểm yếu lại gây ra khá nhiều rắc rối và cản trở con đường thăng tiến của anh ta. Vậy nhà quản lý nên làm gì trong trường hợp này?

Nếu anh ta đáp ứng được đòi hỏi của bạn và bạn chẳng muốn gây vấn đề, bạn có thể làm điều mà phần lớn các nhà quản lý áp dụng trong những hoàn cảnh tương tự, đó là chẳng làm gì cả.

Trong lĩnh vực kinh doanh tuân theo quy luật đào thải, việc giải quyết vấn đề này tùy thuộc vào người nhân viên đó, rút cuộc bạn không phải là người định hướng sự nghiệp cho anh ta.

Giải pháp

Nếu một trong hai trường hợp khác xảy ra: Bạn muốn giúp anh ta thăng tiến trong sự nghiệp hoặc bạn thấy xu hướng nhân viên bỏ việc đang gia tăng, thì đã đến lúc bạn phải trao đổi với nhân viên "10 năm kinh nghiệm" của mình.

Trong những trường hợp như vậy, cuộc thảo luận của bạn có thể diễn ra như sau:

Anh Lân, tôi muốn chúng ta trao đổi về việc đánh giá hiệu quả lao động ngoài lề. Đây là cơ hội để chúng ta trao đổi về tổng thể hiệu quả làm việc, mong muốn thăng tiến trong sự nghiệp cũng như các biện pháp giúp đỡ với tư cách là người quản lý của anh.

Tôi biết điều này nghe có vẻ lạ lùng. Xét cho cùng đây không phải là thời điểm đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm của anh hay làm bất kỳ điều gì tương tự. Tôi không muốn anh cảm thấy lo lắng vì điều gì cả. Tôi chỉ nghĩ thật tốt nếu chúng ta có thể nói chuyện chân thành và cởi mở về những điểm mạnh, điểm hạn chế nhận thấy được cũng như những mặt có thể phát triển của cá nhân anh. Anh thấy có hợp lý không? 

[Lân: Tất nhiên rồi]

Tôi sẽ nói thẳng vào vấn đề trong một vài phút sau đó chúng ta sẽ thảo luận về điều đó được không? Đây là tập giấy để anh có thể ghi chép nếu muốn. 

[Vâng]

Đầu tiên, những người quản lý và đồng nghiệp đánh giá anh rất cao. Anh thể hiện lòng trung thành tuyệt vời với công ty, chăm chỉ làm việc và tập trung, mọi người đánh giá cao và tin tưởng vào năng lực của anh. Đó cũng là những lý do anh thành công trong công việc suốt 10 năm qua.

Tuy nhiên, anh lại thiếu chín chắn trong công việc ở một vài mặt cụ thể.

Ví dụ như anh khoe khoang đồ đạc của mình quá nhiều, điều này trở thành chủ đề cho những lời trêu đùa về "những bảo bối của Lân" với những hình mẫu siêu đẳng và khả năng vô tận. Lân ạ, chắc hẳn anh rất tự hào về chúng nhưng tốt nhất nên để những lời nhận xét ở ngoài nơi làm việc và bớt khoe khoang đi. Anh hiểu không? 

Tôi nói với anh điều này là với tư cách người quản lý của anh vì lợi ích của anh, và nói thật là, nếu tôi không nói với anh, sẽ chẳng ai làm vậy.

Anh đã sẵn sàng cho vấn đề thứ hai chưa? 

[Vâng, anh nói tiếp đi]. 

Được rồi, anh có vẻ là người hay tán tỉnh phụ nữ. 

[Tôi là người hay tán tỉnh phụ nữ ư? Thế nghĩa là sao?]. 

Điều đó nghĩa là anh hay đưa ra những nhận xét dễ thương với những nhân viên nữ trẻ trong công ty để gây ấn tượng và thu hút sự chú ý của họ. Anh dùng những từ như búp bê/cưng, điều mà anh nghĩ là dễ thương, trong khi thực tế lại khiến người khác khó chịu.

[Đã có ai phàn nàn với anh điều này chưa?]

Chưa, nhưng tôi nghe được một vài lời bàn tán không hay và nó không mang lại điều gì tốt đẹp cho anh cả. Nó còn làm tổn hại phẩm chất của anh, đặc biệt khi mọi người đều biết anh đã có gia đình. 

[Vâng, cảm ơn anh nhiều vì đã nói cho tôi biết].

Và quan trọng nhất, anh có vẻ thích tranh cãi với cấp dưới cũng như với cả tôi, đôi lúc anh còn thể hiện tính kẻ cả, bề trên. Tôi không biết liệu anh có nhận ra điều này không, nhưng anh thường cười nhếch mép khi tranh luận, như thể anh là cấp trên của đồng nghiệp, hoặc chủ đề đó không đáng để anh trao đổi.

OK. Đó là tất cả các vấn đề, vì thế phần khó chịu nhất đã qua. Tôi thấy anh cần thời gian để nhận thức được tất cả những vấn đề trên. Tuy vậy, vì những lý do rõ ràng, các chủ đề thảo luận này không thích hợp cho một cuộc nói chuyện thông thường giữa cấp trên và cấp dưới. Vì chúng mang tính chủ quan và cá nhân. Rốt cuộc, với tư cách nhà quản lý, làm sao tôi có thể trao đổi với anh về những vấn đề nhỏ nhặt và tế nhị trong khi anh đang làm tốt công việc của mình?

Câu trả lời là tôi chia sẻ tất cả điều này với anh bởi tôi quan tâm tới anh, Tôi thực sự muốn anh suy nghĩ về những điều này và trả lời tôi vào ngày mai. Tôi không nói tôi có tất cả câu trả lời hay tôi có câu trả lời "chính xác", nhưng tôi có lý do chính đáng cho những nhận định mà tôi đã chia sẻ với anh.

Vấn đề thực sự lúc này là liệu anh có thể chấp nhận những lời chỉ trích đó với thái độ tích cực và sẵn sàng nhận trách nhiệm cho những vấn đề về nhận thức của mình? Đó là điều tôi muốn anh suy nghĩ.

Đây quả là những điều khó nói và trao đổi, bạn không bắt buộc phải chia sẻ những cảm nhận với cấp dưới một cách thẳng thắn như vậy. 

Nhưng hãy nghĩ về giá trị của hành động này: Đây có lẽ là cuộc trao đổi thẳng thắn đầu tiên và duy nhất mà một người quản lý đang hoàn thành tốt công việc với một cấp trên khách quan và đầy quan tâm, một lãnh đạo đặt lợi ích của nhân viên lên trên hết. 

Sử dụng cấu trúc đặt câu hỏi để dẫn dắt vào cuộc đối thoại, sau đó nhấn mạnh những vấn đề quan trọng.


Kiến Anh

kyanh

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun-hee qua đời

Chủ tịch Samsung Lee Kun-hee vừa qua đời, hưởng thọ 78 tuổi.

Câu chuyện kinh doanh

Seedcom đã làm gì để The Coffee House, Giao Hàng Nhanh, Juno… sống sót trong mùa Covid-19?

Theo CEO Seedcom, sau khi thấu cảm vẫn phải kiên quyết cắt giảm nhân sự và tìm giải pháp tốt nhất để làm điều đó cùng thái độ tôn trọng đúng mực. Bên cạnh kế hoạch ngắn hạn, chúng ta luôn nhìn vào kế hoạch dài hạn, nếu không dễ rơi vào trường hợp phản ứng thái quá với Covid-19, quên mất sứ mệnh của mình.

Người trong giới quảng cáo hé lộ về Thuỷ Tiên: "Brand cháy hàng, giá lại double, tương tác tăng 50 lần sau khi đi cứu trợ miền Trung"

Chia sẻ của một người làm trong lĩnh vực quảng cáo và kinh doanh về Thuỷ Tiên đang khiến nhiều người chú ý.

Thuỷ Tiên công khai số tiền kêu gọi chạm mốc 150 tỷ đồng, thông báo cụ thể kế hoạch cứu trợ miền Trung

Sau hơn 10 ngày đứng ra kêu gọi cứu trợ miền Trung, Thuỷ Tiên thông báo số tiền hiện tại đã lên đến 150 tỷ đồng.

Đọc thêm