Ai đã góp phần tạo ra cuộc đại cách mạng cho ngành bán lẻ Nhật? (P.2)
Người sáng lập 7&11 Nhật và nguyên lý làm dịch vụ cực khắt khe để hoàn hảo.
Cho đến thời điểm hiện tại, chưa một doanh nghiệp Nhật nào giữ được văn hóa làm việc đối thoại nhiều như 7&11, bất kỳ một khiếm khuyết nào trong cung cấp dịch vụ cũng sẽ được phát hiện và chỉnh sửa nhanh chóng.
Từ con số 0 tròn trĩnh vào năm 1974 đến con số gần 18 nghìn cửa hàng tiện lợi 7&11 tại Nhật như hiện nay, Masatoshi Ito và Toshifumi Suzuki đã mất rất nhiều nỗ lực và phải đảm bảo rất nhiều nguyên tắc kinh doanh chặt chẽ.
Khi đưa 7&11 vào Nhật, hai doanh nhân chủ trương giữ nguyên hai tôn chỉ hoạt động của công ty Southland: không chạy đua giá thấp với các siêu thị gần đó và luôn minh bạch toàn bộ số liệu kế toán đối với Southland để giữ được niềm tin của họ.
Công nghệ sẽ giúp hoàn thiện chất lượng dịch vụ
Khi đưa hệ thống 7&11 vào hoạt động, Suzuki đồng thời mua cả hệ thống thanh toán công nghệ cao của Southland. Hệ thống công nghệ Mỹ đi kèm với các dịch vụ cập nhật phiên bản phần mềm mới từ các công ty công nghệ Mỹ chứ không phải Nhật đã giúp 7&11 Nhật đi trước các đối thủ ở Nhật một bước về công nghệ, nhờ vậy tiết kiệm được khá nhiều chi phí thuê tuyển lao động và xử lý giấy tờ. Hệ thống tích hợp công nghệ của 7&11 được coi như hiện đại nhất thế giới lúc bấy giờ.
Sau đó, hệ thống công nghệ còn giúp kết nổi tất cả các máy thanh toán cũng như máy tính xử lý thông tin trong hệ thống của 7&11 trên phạm vi khắp nước Nhật. Mỗi nhân viên đều được dậy sử dụng các công cụ phân tích của công ty để hiểu về đối tượng khách hàng, doanh số, thời tiết hay có thể là thực đơn dành cho khách trong ngày.
Chính nhờ hệ thống xử lý thông tin tốc độ cao này mà thời gian giải quyết các đơn hàng tại 7&11 đã được rút ngắn chưa từng có, những thực phẩm được nấu chín buổi sáng được mang đến cửa hàng hoàn toàn tươi ngon trước giờ cao điểm buổi chiều.
Nhờ hệ thống công nghệ này mà Suzuki không phải đối diện với vấn đề hàng thừa ế quá nhiều như tại các cửa hàng bán lẻ khác, hay nói cách khác, ông kiểm soát chặt chẽ được từng gian hàng cũng như giảm được giá nhập của một số loại sản phẩm.
Đối thoại liên tục giúp nâng chất lượng dịch vụ
Suzuki nổi tiếng khắt khe với nhân viên, ông luôn đưa ra yêu cầu bắt buộc nhân viên phải thay đổi và phải lắng nghe khách hàng. Ông luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của công nghệ thông tin với hiệu suất công việc trong tất cả các buổi gặp gỡ với nhân viên, nhà phân phối và nhà cung cấp.
Ông áp dụng hệ thống phân phối chuẩn với tất cả sản phẩm trong toàn hệ thống. Ông kỳ hợp đồng vận tải với một số công ty, yêu cầu họ đảm bảo việc giao hàng hàng ngày đúng hạn. Hệ thống kho bãi chứa hàng cũng được đi thuê và ký hợp đồng dài hạn. Chính vì vậy, ông đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận chứ không theo đuổi mục tiêu phát triển hệ thống phình to quá mức.
Suzuki luôn đảm bảo bao quát được toàn bộ quá trình bán hàng thông qua việc giao tiếp thường xuyên với các quản lý cấp thấp hơn. Khoảng 160 quản lý vùng phải họp tại Tokyo vào ngày thứ Ba hàng tuần để chia sẻ từng câu chuyện nhỏ nhất về việc bán hàng, phục vụ khách hàng hàng ngày cũng như ý kiến để cải tiến dù là khâu nhỏ nhất trong toàn bộ dịch vụ của 7&11.
Cho đến tận thời điểm hiện tại, chưa có một công ty Nhật nào duy trì được kỷ cương làm việc như vậy. Ngoài các buổi họp của quản lý vùng hàng tuần, hàng nghìn nhân viên và bên kinh doanh nhượng quyền khác buộc phải có các buổi họp tháng cũng như tham dự hội nghị của toàn hệ thống 7&11 được tổ chức 1 năm 2 lần.
Đổi mới để sinh tồn
Trong một bài phỏng vấn thực hiện năm 1997, ông Suzuki nói: “Tôi chẳng có cảm giác gì là mình đang thành công cả. Thế giới đã thay đổi quá nhiều. Các cuộc chạy marathon đều có điểm đích nhưng trái đất chẳng bao giờ ngừng quay.”
Ngay khi đã ở độ tuổi 60, 70 ông vẫn tham gia rất nhiều vào công việc quản lý tập đoàn Ito-Yokado. Năm 2001, ông nhận được chứng nhận của chính phủ Nhật cho ý tưởng đột phá: cung cấp các dịch vụ ngân hàng giản đơn như gửi, rút tiền trong cửa hàng tiện lợi.
Công ty cũng thâm nhập mạnh mẽ vào lĩnh vực bán hàng trực tuyến. Công ty ký hợp đồng đối tác với Softbank và một công ty phát hành sách vào năm 1999. Theo thỏa thuận đó, khi khách hàng mua sách, sách sẽ được chuyển đến cửa hàng tiện lợi 7&11 gần khu vực cư trú của họ nhất và khách sẽ ra cửa hàng để mang sách về. Năm tiếp theo đó, 7&11 ký hợp đồng đối tác bán hàng với NEC, Nomura Research và Sony. Công ty đặt mục tiêu sẽ phân phối 100 nghìn loại mặt hàng trên mạng Internet.
Thành công nối tiếp thành công
Đến năm 1981, với khoảng hơn 1 nghìn cửa hàng kinh doanh phát đạt tại Nhật, 7&11 Nhật chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Tokyo. Đến năm 1981, đã có một số công ty khác kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện lợi tại Nhật như Family Mart hay Lawson thế nhưng không đối thủ nào có thể “thách thức” vị thế thống trị thị trường của 7&11, đặc biệt tại khu vực Tokyo.
Đến cuối thập niên 1980, 7&11 tại Nhật cũng như 2 thương hiệu cũng do công ty của Suzuki sáng lập ra bao gồm cửa hàng Mary Ann dành cho phụ nữ năm 1978 và cửa hàng bách hóa Robinson năm 1984 đã phát triển mạnh đến nỗi tên tuổi và uy tín của nó bắt đầu vượt ra ngoài biên giới nước Nhật.
Cũng vào thời gian này, khi công ty mẹ Southland lâm vào cảnh khó khăn, 7&11 Nhật đã mua lại 58 cửa hàng ở Hawaii vào năm 1989. Năm 1991, công ty Ito-Yokado của ông mua lại 70% hệ thống của Southland cũng như quyền mở rộng hệ thống trên thị trường Mỹ.
Ngay khi mua lại cửa hàng của Southland tại Mỹ, Suzuki đã bắt tay vào cải tổ hệ thống. Hệ thống phân phối nội địa của công ty được thay thế bởi một công ty bán buôn, quy trình chọn lựa và định giá được thống nhất trên toàn hệ thống và quan trọng hơn nữa, hệ thống quản lý kiểu Nhật được áp dụng trở lại cho thị trường Mỹ.
Bất chấp sự phản đối mạnh mẽ từ nhiều thành viên trong công ty bởi họ mất quyền lựa chọn nhà cung cấp, Suzuki vẫn kiên quyết áp dụng chặt chẽ các quy chuẩn quản lý mới. Đến năm 1994, 7&11 tại Mỹ đã kinh doanh có lãi trở lại, các cửa hàng mới lại được khai trương liên tiếp. Đến đầu năm 2000, tên Southland đã được thay thế bằng 7-Eleven, đế chế do Suzuki sáng lập tiếp tục được mở rộng và phát triển trên phạm vi toàn cầu.
