Ai đã góp phần tạo ra cuộc đại cách mạng cho ngành bán lẻ Nhật? (P.1)
Toshifumi Suzuki là người đã đưa mô hình cửa hàng tiện lợi vào Nhật cũng như góp phần quan trọng thay đổi cục diện ngành bán lẻ Nhật vốn từng hoạt động rất thiếu hiệu quả.
Trong 41 năm qua, Toshifumi Suzuki đã mở rộng chuỗi cửa hàng tiện ích 7&11 lên gần 57 nghìn cửa hàng trên khắp thế giới, số lượng cao hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nay ở độ tuổi 82 ông cho biết ông vẫn chưa có ý định nghỉ hưu bởi cho rằng ông vẫn còn quá nhiều việc để làm.
Mục tiêu lớn nhất của Suzuki lúc này là đổi mới cách bán hàng và mở rộng thị phần tại Mỹ, nơi thương hiệu 7&11 đã được khai sinh 86 năm trước đây khi ông chủ một cửa hàng kem quyết định bán thêm cả trứng, bánh mì và sữa.
Suzuki được coi như một trong những người có công đầu đã tạo ra cuộc cách mạng thay đổi cục diện ngành bán lẻ Nhật vốn từng được coi như rất thiếu hiệu quả. Ông là người đầu tiên đưa mô hình kinh doanh nhượng quyền “franchising” vào Nhật năm 1974, hay nói cách khác ông chính là người đã sáng lập ra mô hình 7&11 của riêng nước Nhật.
Từ năm 1974 cho đến nay, số lượng cửa hàng tiện lợi 7&11 tại Nhật đã chạm mức 17.800 cửa hàng, tức là mỗi năm trung bình 41 cửa hàng 7&11 mới được mở ra, rất nhiều trong số này hoạt động 24/24. Năm 1991, khi chủ thương hiệu 7&11 chuẩn bị nộp hồ sơ xin phá sản, Suzuki đã quyết định mua lại và vực dậy công việc kinh doanh của hãng trên phạm vi toàn cầu.
Cũng trong khoảng thời gian 41 năm trên, Suzuki đã giúp cho 7&11 vươn ra thị trường của 16 nước trên thế giới với gần 57 nghìn cửa hàng ở thời điểm hiện tại. Tuy nhiên đáng tiếc ngay chính tại thị trường Mỹ tăng trưởng của 7&11 đang thu hẹp lại.
Nếu như đến năm 2013, 7&11 có khoảng 8.500 cửa hàng tại Mỹ thì đến hiện tại con số này chỉ còn lại hơn 8.000. Với bản chất không phải người dễ bỏ cuộc, ông Suzuki khẳng định sẽ tiếp tục cải thiện chất lượng quản lý để có thể nâng tổng số cửa hàng lên con số 30 nghìn.
Kết quả thống kê ở thời điểm cuối năm 2013 cho thấy tổng số 15.218 cửa hàng 7&11 tại Nhật có doanh thu 8.000USD/ngày trong khi đó con số này tại Mỹ chỉ ở mức 5.000USD/ngày.
Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận hoạt động 7&11 còn kiếm được nhiều tiền hơn cả Wal-Mart hay Carrefour. Ví dụ như năm tài khóa 2013, tỷ suất lợi nhuận hoạt động của 7&11 đạt 7,13% trong khi đó con số này tại Wal-Mart đạt 5,93% còn Carrefour chỉ đạt 2,79%. Tăng trưởng lợi nhuận của 7&11 khá đều đặn qua các năm, đến năm 2013 đã lập kỷ lục cao chưa từng có.
Dám làm những điều chưa ai nghĩ đến
Ông Toshifumi Suzuki sinh năm 1932 tại tỉnh Nagano, phía Tây Bắc Tokyo. Sau khi học hết phổ thông ông đã chuyển lên thành phố để học đại học. Ông hoàn thành chương trình cử nhân ngành kinh tế và thương mại năm 1956 tại đại học Chuo vào năm 1956. Trong quá trình học ông rất năng nổ trong các hoạt động tập thể, ông từng là một lãnh đạo sinh viên rất năng nổ.
Giống như bao nhiêu thanh niên Nhật khác, ông đã từng nghĩ mình sẽ trở thành một nhân viên văn phòng ngày ngày xách cặp đi làm, cống hiến cuộc đời mình cho chỉ một công ty duy nhất. Thế nhưng số phận đã đưa đẩy ông đến một cuộc gặp gỡ tình cờ với Masatoshi Ito, người được coi như “huyền thoại” ngành bán lẻ của Nhật, người đang nắm trong tay công ty Ito-Yokado và đang có ý tưởng sẽ bán chung các sản phẩm tiện dụng như ô, tạp chí, bút, đồ dùng học tập cùng một chỗ với đồ ăn.
“Thiên thời địa lợi nhân hòa”, thành công của Toshifumi Suzuki cũng được hỗ trợ khá nhiều từ môi trường pháp lý của Nhật khi đó. Thập niên 1970 tại Nhật có một số quy định mới được đưa ra đối với ngành bán lẻ, theo đó, các rào cản pháp lý đối với việc mở các đại siêu thị trở nên rất ngặt nghèo. Lựa chọn duy nhất khi đó đối với các nhà kinh doanh chỉ có thể là mở siêu thị nhỏ. Cùng thời điểm đó, Suzuki cũng đang “đau đáu” với suy nghĩ làm sao để tiếp tục phát triển mảng bán lẻ.
Công việc quản lý công ty Ito-Yokado của Suzuki khi đó đã tạo điều kiện cho ông đến Mỹ nhiều lần. Sau các chuyến đến Mỹ đó, ông đã nhìn thấy tiềm năng của việc phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi tại Nhật, đặc biệt là với thương hiệu 7&11. Và ông đã quyết tâm theo đuổi mục tiêu phát triển mô hình này tại Nhật từ thời điểm những năm 1970.
Thói quen sinh hoạt và tiêu dùng của người Nhật cũng tạo ra môi trường phát triển thuận lợi cho mô hình cửa hàng tiện lợi. Tại các thành phố lớn đất chật người đông, nhà của người Nhật thường rất nhỏ, tủ lạnh cũng nhỏ chính vì vậy nó không chứa được nhiều thức ăn.
Hơn nữa ngay cả nếu họ mua nhiều thức ăn, họ cũng gặp rất nhiều khó khăn khi mang về nhà bởi đường sá cũng như các nhà ga bến tàu rất đông đúc. Nhiều người Nhật vì vậy có thói quen mua đồ ăn vài lần trong ngày và mỗi lần chỉ mua rất ít. Họ quan tâm đến độ tươi ngon của sản phẩm hơn tất cả.
Những siêu thị, cửa hàng nhỏ của Nhật khi đó hoạt động rất thiếu hiệu quả, hàng hóa không được bảo quản tốt, thiếu các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu căn bản và nằm ở những vị trí rất không thuận lợi cho người tiêu dùng. Với những gì được trải nghiệm ở Mỹ, Suzuki cho rằng kinh nghiệm quản lý và điều hành của Southland (công ty mẹ của 7&11) sẽ có thể giúp giải quyết vấn đề trên cho Nhật. Ông mất rất nhiều công để thuyết phục ban điều hành công ty Ito-Yokado chấp nhận ý tưởng mua thương hiệu 7&11 đưa vào phát triển ở Nhật.
Về phía công ty Southland, Suzuki cũng phải dành nhiều thời gian công sức để đưa ra lý do thuyết phục Southland nhượng quyền thương hiệu 7&11 cho ông. Đứng trước một người đàn ông “da vàng mũi tẹt” chưa có mấy tên tuổi trong ngành bán lẻ Nhật, Southland có rất nhiều ngờ vực.
Thế nhưng bằng sự quyết tâm của mình, Suzuki đã khiến Southland thay đổi quan điểm. Tháng 11/1973, Southland đặt bút ký vào thỏa thuận nhượng quyền kinh doanh thương hiệu 7&11 cho công ty Ito-Yokado, đổi lại họ nhận được 0,6% tổng lợi nhuận cũng như lời cam kết rằng Suzuki sẽ phát triển được 1.200 cửa hàng tiện lợi 7&11 trong 8 năm.
Nhận thấy rằng mình đã chơi một canh bạc lớn chưa từng có, Ito và Suzuki đã lập riêng là một công ty kinh doanh có tên 7&11 Nhật, ông Suzuki giữ vị trí chủ tịch và tuyển nhân viên mới từ bên ngoài, độc lập với bộ phận bán lẻ hiện có của công ty.
Công ty này giữ nguyên hai tôn chỉ hoạt động của công ty Southland: không chạy đua giá thấp với các siêu thị gần đó và luôn minh bạch toàn bộ số liệu kế toán đối với Southland để giữ được niềm tin của họ.
