Jensen Huang và câu hỏi mà mọi sếp nên tự hỏi: "Khi tôi phê bình nhân viên, tôi đang làm điều đó vì ai?"
Tuần này tại Computex, Jensen Huang - người đàn ông đứng sau Nvidia, công ty vừa chạm mốc định giá hơn 4.600 tỷ USD - không dành nhiều thời gian nói về chip hay doanh thu. Ông nói về cách ông đối xử với 42.000 nhân viên của mình.
Và câu trả lời nghe có vẻ mâu thuẫn đến kỳ lạ: ông không sa thải người, ông tra tấn họ.
Nghịch lý của người "tra tấn" nhiều nhất và trả lương cao nhất - sự khác biệt mà phần lớn lãnh đạo bỏ qua
Trong một cuộc trò chuyện với Patrick Collison - CEO của Stripe - Jensen Huang chia sẻ rằng ông hiếm khi sa thải người. Lý do ông đưa ra: "Tôi thà cải thiện bạn còn hơn từ bỏ bạn. Khi bạn sa thải ai đó, nhiều người sẽ nói 'không phải lỗi của bạn' hay 'tôi đã chọn sai người.' Nhưng tôi từng đi lau nhà vệ sinh và giờ tôi là CEO. Tôi tin người ta có thể học được".
Nhưng không sa thải không có nghĩa là dễ dãi. Huang thừa nhận ông phê bình mọi thứ nhân viên trình bày. "Bạn không thể cho tôi xem bất kỳ thứ gì mà không nhận được phê bình", ông nói. "Tôi luôn luôn chỉ trích công việc của mọi người để giúp họ tốt hơn".
Phong cách này có một cái tên mà chính ông đặt ra: "torture people to greatness" - tra tấn người đến vĩ đại. Ông giải thích: "Những huấn luyện viên thực sự tin tưởng đội của mình sẽ tra tấn họ đến vĩ đại. Họ thường rất gần rồi. Sự vĩ đại đôi khi đến vào một ngày với cảm giác 'tôi hiểu rồi!' - cái cảm giác hôm qua chưa hiểu mà hôm nay bỗng nhiên mọi thứ bật sáng. Bạn có thể tưởng tượng từ bỏ ngay trước khoảnh khắc đó không? Tôi không muốn bạn bỏ cuộc, vì vậy tôi sẽ tiếp tục tra tấn bạn".
Và rồi đến phần nghịch lý: Huang tuyên bố ông đã tạo ra nhiều tỷ phú trong đội ngũ quản lý hơn bất kỳ CEO nào khác trên thế giới. Ông duyệt thủ công toàn bộ gói thù lao của 42.000 nhân viên - và 100% lần đều tăng chi tiêu. Lương trung vị của nhân viên Nvidia là 301.000 USD/năm - cao gần gấp đôi so với mặt bằng ngành công nghệ.
Vậy đây là kiểu lãnh đạo gì: vừa tra tấn, vừa trả lương cao nhất, vừa không chịu từ bỏ ai?
Để hiểu triết lý của Jensen Huang, cần phân biệt hai thứ trông giống nhau nhưng bản chất hoàn toàn khác: phê bình để nâng tầm và phê bình để kiểm soát.
Phê bình để kiểm soát xuất phát từ nỗi sợ - sợ mất quyền lực, sợ bị qua mặt, sợ nhân viên giỏi hơn mình. Nó làm người ta nhỏ lại. Phê bình để nâng xuất phát từ niềm tin - tin rằng người này có thể tốt hơn, tin rằng cái tốt nhất của họ chưa được bộc lộ. Nó đòi hỏi người nhận chịu đựng sự khó chịu ngắn hạn để đổi lấy năng lực dài hạn.
Huang không giấu giếm điều này. Ông nói rõ: "Tôi nghĩ mục đích tối thượng của lãnh đạo là tạo ra điều kiện để người khác hiện thực hóa giấc mơ của họ - là một phần trong giấc mơ của bạn, là một phần của điều gì đó lớn hơn, nhưng đồng thời có thể biến công việc, nghề nghiệp, kỹ năng của mình thành công trình cả đời. Và ở Nvidia, bạn có thể làm được điều đó".
Công trình cả đời - đó là một tiêu chuẩn khác hẳn so với "hoàn thành KPI" hay "đạt chỉ tiêu quý".
Tại sao người ta không bỏ Nvidia?
Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại Nvidia chỉ 2,7% - trong khi mức trung bình ngành bán dẫn là 17,7%. Ở một môi trường được mô tả là làm việc bảy ngày một tuần, kết thúc ca lúc 1–2 giờ sáng, chịu đựng sự phê bình liên tục từ CEO - tại sao người ta vẫn ở lại?
Câu trả lời không nằm ở mức lương, dù lương cao. Nó nằm ở điều mà tâm lý học tổ chức gọi là psychological safety kết hợp với high standards - sự kết hợp hiếm có mà phần lớn nơi làm việc chỉ có một trong hai. Hoặc an toàn nhưng tầm thường. Hoặc áp lực cao nhưng độc hại.
Nvidia - ít nhất theo những gì Huang mô tả - đang cố xây dựng cả hai cùng lúc: tiêu chuẩn không khoan nhượng, nhưng xuất phát từ niềm tin thực sự vào từng người. Ông phê bình bạn vì ông tin bạn có thể hơn thế, không phải để chứng minh bạn kém.
"Tôi thà tra tấn bạn đến vĩ đại vì tôi tin vào bạn", Jensen Huang từng nói.
Triết lý của Huang đặt ra một câu hỏi mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên tự hỏi: Khi tôi phê bình nhân viên, tôi đang làm điều đó vì ai?
Nếu câu trả lời là "vì tôi muốn kết quả tốt hơn cho công ty" - đó là phê bình vụ lợi. Vẫn hữu ích, nhưng có giới hạn. Nếu câu trả lời là "vì tôi muốn người này trở nên tốt hơn dù họ ở đây hay không ở đây" - đó mới là phê bình có triết lý. Và chính sự khác biệt đó, dù tinh tế, là thứ nhân viên cảm nhận được ngay - dù không thể diễn đạt thành lời.
Huang từng nói tại Cambridge: "Làm CEO là cả một đời hy sinh". Ông lớn lên học cách chịu đựng "đau khổ và gian nan" từ cha mẹ - và ông truyền lại tinh thần đó vào tổ chức, không phải như một hình phạt, mà như một kỳ vọng yêu thương. Vantedge Search
Nghe có vẻ cứng. Nhưng kết quả thì rõ: công ty trị giá 4.600 tỷ USD, đội ngũ tỷ phú đông nhất lịch sử doanh nghiệp, tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn 6 lần so với mức trung bình ngành.
Có lẽ "tra tấn" đúng cách - với đủ niềm tin và đủ cam kết - không phải là điều ngược lại với sự quan tâm. Nó chính là sự quan tâm, ở dạng đòi hỏi cao nhất.