Đằng sau sự chuyển mình trong-bắt-buộc của PNJ: Từ vàng miếng qua trang sức, từ nhà sản xuất sang nhà bán lẻ

Sự chuyển mình trong-bắt-buộc của PNJ: Từ vàng miếng sang trang sức, từ nhà sản xuất chuyển sang bán lẻ 

Ra đời năm 1988, PNJ (Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận) vốn là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh vàng miếng. Mãi tới năm 2012, khi thị trường kinh doanh vàng miếng gặp khó thì PNJ cảm thấy "bắt buộc phải thay đổi". 

"PNJ phải thực hiện một cú chuyển chiến lược. Vì chắc chắn mảng kinh doanh vàng miếng càng ngày càng nhỏ lại, và để duy trì được sự phát triển của mình, PNJ phải tìm ra được con đường chiến lược mới. Đó là tập trung vào mảng kinh doanh trang sức", ông Lê Trí Thông - CEO PNJ chia sẻ tại toạ đàm Những bước sáng ngược dòng (Bold Reflection) trong khuôn khổ Lễ trao giải "Vietnam HR Awards 2018" diễn ra mới đây.

Sự "chuyển mình" từ sản xuất kinh doanh vàng miếng sang tập trung kinh doanh trang sức để có thể tiếp tục tăng trưởng, một phần là bởi lý do lĩnh vực vàng bạc đá quý thời điểm ấy còn nhiều tiềm năng, chưa nhiều đối thủ cạnh tranh. 

Xác định cần phải tái cơ cấu lại chiến lược và bộ máy hoạt động để phát triển trường tồn, năm 2012, PNJ thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế. Trước khi mời tư vấn vào, PNJ đã tổ chức những buổi hội thảo để mọi người thấy được sự cần thiết của sự thay đổi. Ban lãnh đạo công ty này cũng đã nhận ra những điều chưa tốt đang cản trở phát triển và kết luận phải thay đổi để không tụt hậu.

Ngày 18/10/2012, PNJ đã khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ sau thời gian gần 18 tháng thi công. Với tổng vốn đầu tư là 120 tỷ đồng, có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm, Xí nghiệp Nữ trang PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.

Tuy nhiên, đó mới là sự thay đổi đầu tiên. Cho đến năm 2013, một phần lớn trong năng lực của PNJ vẫn liên quan đến năng lực sản xuất, thì sau đó, PNJ có một sự chuyển mình "bạo dạn" hơn.

"Chúng tôi bắt đầu chuyển, trở thành người bán hàng chuyên nghiệp trong lĩnh vực trang sức, phụ kiện và các sản phẩm có liên quan", ông Lê Trí Thông kể lại.

Tức là thay đổi hoàn toàn năng lực cốt lõi của doanh nghiệp: từ sản xuất chuyển sang bán lẻ. 

Năm 2013 là năm đánh dấu những sư kiện quan trọng trong chiến lược phát triển thương hiệu. Tháng 1/2013, PNJ đã khánh thành Trung tâm trang sức, kim cương và đồng hồ lớn nhất trên toàn hệ thống tại TP Hồ Chí Minh, được xem là một trong những trung tâm trang sức, kim cương lớn nhất tại thị trường Việt Nam.

Đến tháng 9/2013, thương hiệu trang sức bạc PNJSilver chính thức tái định vị nhãn hàng, ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới cùng những đột phá trong chiến lược phát triển sản phẩm và thương hiệu. Thương hiệu trang sức vàng PNJ cũng công bố thông điệp mới thông qua hình ảnh người phụ nữ trong xã hội hiện đại  trên nền tảng kế thừa hài hòa với các giá trị truyền thống.

Tới năm 2014, PNJ đã mở hàng loạt TTKH ở các tỉnh thành VN… nâng tổng số cửa hàng bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trong toàn quốc.

Trong 2 năm gần nhất, ông Thông cho biết mỗi năm PNJ mở thêm 50 cửa hàng mới. Số lượng nhân sự cũng tăng lên, và hiện nay chuỗi bán lẻ trang sức này có khoảng 4.000 nhân sự trong hệ thống bán lẻ, trong khi chỉ 1.000 nhân sự thuộc nhà máy sản xuất.

"Bước sang bước thứ 2 là cần một năng lực hoàn toàn mới so với năng lực đầu tiên", ông Thông cho hay. 

CEO PNJ diễn giải: "Năng lực đầu tiên là về sản xuất, nó sẽ liên quan đến việc làm sao chúng tôi kiểm soát được chi phí, tối ưu hóa hiệu quả. Và cái văn hóa trong sản xuất đòi hỏi tính kỷ luật, đòi hỏi tính chặt chẽ".

Trong khi đó, việc trở thành một nhà bán lẻ đòi hỏi một năng lực khác: Tạo ra dịch vụ phục vụ khách hàng, quản lý trải nghiệm khách hàng, marketing, quản lý để nhân rộng hệ thống...

Như chỉ riêng việc mở rộng bán lẻ ra trên 40 tỉnh thành, so với việc hoạt động tại một vài thị trường chính như trước đây đã kéo theo những yêu cầu mới. "Đó là một hệ thống logistics để đảm bảo hàng hóa của chúng tôi đi đến nơi, về đến chốn, đúng lượng, đúng thời điểm", ông Lê Trí Thông nêu ví dụ.

Việc chuyển đổi năng lực cốt lõi của PNJ được ông Thông ví như "xây dựng một cột trụ mới bên cạnh một cột trụ cũ".

Bí quyết "chuyển mình" thành công: "Khung xe" phải chắc và đội ngũ phải biết có khả năng "tự tiến hóa"

Vậy, làm sao để thay đổi được năng lực cốt lõi của đội ngũ và "chuyển mình" thành công?

Ông Lê Trí Thông cho rằng đó là một quá trình gồm thay đổi về con người, hệ thống, cách vận hành, trong cả văn hóa công ty và cả người lãnh đạo. 

Ông Thông nhắc đến khái niệm "khung xe". Theo ông, một doanh nghiệp đang chuyển mình như thế như một chiếc xe đang trên đà tăng tốc, mà theo ông, để tăng tốc được thì cái "khung xe" phải thật vững, thật chắc.

"Bản chất ở đây là cái khung xe. Khung đó là cơ cấu tổ chức, cách thức chúng ta vận hành, cách thức chúng ta truyền thông trong tổ chức", ông Lê Trí Thông nói. "Bao gồm con người và trụ cột, cách thức chúng ta phối hợp triển khai với nhau cũng như đảm bảo sự đồng bộ trong tư duy". Văn hóa doanh nghiệp, theo ông Thông, cũng là một phần trong bộ khung đó. 

Bên cạnh đó, một yếu tố khác mà CEO PNJ nhấn mạnh là khả năng "tự tiến hóa" của đội ngũ. 

"Cần xây dựng cho mình khả năng tự tiến hóa, bởi vì ngành sẽ thay đổi rất nhanh". Ông Thông cho biết hiện PNJ đã phải tiếp tục học để có được những năng lực mới, nhằm đối mặt với thách thức tương lai của ngành bán lẻ: trở thành một bán lẻ hiện đại, áp dụng công nghệ 4.0 hay bán hàng đa kênh – từ offline lên online thật nhuần nhuyễn.

"Chúng tôi cần những người hạt nhân tạo nên lối suy nghĩ mới, phương pháp phát triển mới", ông Thông chia sẻ. CEO PNJ cho hay doanh nghiệp này đang có những hợp tác chiến lược với các nhóm startup để học hỏi được tư duy, tốc độ của các công ty khởi nghiệp này, như một cách để "cấy gene startup" vào cơ thể, nhằm mục đích "tiến hóa" đội ngũ. 

Ngoài ra, không thể không nhắc đến khả năng tiến hóa của chính người lãnh đạo, như theo cách ông Lê Trí Thông nói: "phải luôn tự soi rọi lại mình". Ông Thông cho rằng kiểu quản lý theo cấp bậc vốn phổ biến ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam nay không còn phù hợp. "Một người lãnh đạo vừa suy nghĩ chiến lược, vừa giải quyết những việc vận hành nhỏ nhặt, vừa là người ra mọi quyết định thì mô hình đó là một mô hình thoái trào", CEO PNJ nói, "Tôi phải tự tiến hóa để thích nghi được với sự thay đổi của lực lượng lao động".

Thảo Thảo