Cho nhân viên tập thể dục đều đặn, bí quyết để công ty này trả lương vừa phải mà vẫn giữ được người giỏi
Thay vì tập trung phát triển sản phẩm mới hoặc tạo những chiến lược đột phá trên thị trường, các DN hãy thử tạo môi trường trải nghiệm cho khách hàng và chính nhân viên trong công ty để xem hiệu quả như thế nào.
Tại hội thảo “Báo cáo xu hướng chiến lược toàn cầu 2016 - Đổi mới mang tính trải nghiệm 3+3” do Dale Carnegie tổ chức, các câu chuyện về quản trị nhân sự đã cho các DN những bài học đáng quý.
Câu chuyện của DN dưới đây sẽ giúp các lãnh đạo và cấp quản lý hiểu rõ hơn về vai trò quan trọng của mô hình đổi mới này:
Công ty Daiwa house - một trong những công ty hàng đầu về bất động sản và xây dựng của Nhật Bản tại Việt Nam cũng chứng minh cho nhiều DN thấy rằng, không phải lương mà môi trường làm việc chính là yếu tố giữ chân nhân tài.
Ông Lê Duy Hưng, Phó TGĐ phụ trách BPO Daiwa House VN cho biết, hiện cả nước có 1.044 người có bằng tiếng Nhật N1, trong đó nhân sự ở Daiwa House chiếm 66 người. Nhân sự có trình độ Toeic Tiếng Anh 990 là 15 người. Mức lương của họ chỉ ở mức vừa phải, không cao, dao động khoảng 12-13 triệu đồng/tháng.
Với thành tích xuất sắc và năng lực hiện tại, các bạn có nhiều khả năng được các công ty khác tìm kiếm và trả mức lương cao hơn. Thế nhưng, lý do sau đây khiến công ty luôn giữ được người tài.
Hiện tại, Daiwa House Việt Nam đã cắt bỏ hoàn toàn các cuộc họp hành. Trừ trường hợp họp bất thường sẽ thông báo trước 30 phút hoặc 1 ngày. Bên cạnh đó, công ty có bản cam kết, gọi là “hiến chương nhân viên”, tất cả mọi người đều có và phải đọc vào mỗi buổi sáng. Nội dung bản hiến chương là những yêu cầu, quyền lợi của nhân viên đối với công ty và ngược lại.
Trước khi đến công ty, 8h15, tất cả các nhân viên đều tập thể dục buổi sáng để lấy tinh thần làm việc. Sau đó, "bản hiến chương" sẽ được đọc to như một bản tuyên ngôn. Cũng theo thường lệ, 12-13h là thời điểm nghỉ trưa, toàn bộ hệ thống đèn của công ty dừng hoạt động. Sau 13h, tất cả mọi người tập thể dục thư giãn, diễn ra trong 15 phút.
Theo ông Hưng, việc tạo môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ sẽ giúp khơi gợi cho nhân viên yêu thích nơi làm việc. Bên cạnh đó, bộ phận lãnh đạo sẽ đóng vai trò tạo cho họ ý thức làm chủ và có trách nhiệm với công việc, không phải làm công ăn lương.
Tạo động lực bằng chế độ thưởng phạt rất rõ ràng. Cuối năm, ngoài lương tháng thứ 13, Daiwa House sẽ cộng thêm 2 tháng lương, thậm chí có thể là 4 tháng lương đối với nhân sự làm tốt. Ngược lại, nhân sự có ý thức, hiệu quả công việc kém sẽ cắt giảm khoản tiền thưởng.
Ông Hưng cũng cho biết, mỗi năm, công ty cắt giảm được 350 triệu tiền làm thêm. Cũng là người làm thuê nên bản thân vị Phó TGĐ hiểu tâm lý cũng như mong muốn của nhân viên mình. Theo ông, môi trường trong công ty chính là tiền đề để giữ chân nhân viên với công ty.
Ông Hưng cũng lấy dẫn chứng về văn hóa công ty Việt Hùng, cứ 10h sáng là nhạc nổi lên, tất cả nhân viên trong công ty đọc 5 giá trị cốt lõi của công ty. Sau đó, mỗi ngày, sẽ có 1 người đứng lên nói chuyện về việc họ đã thực hiện 5 giá trị cốt lõi như thế nào. Hay như văn hóa của Viettel, mỗi ngày đưa ra một khẩu hiệu ngắn để nhân viên học và thực hiện.
"Tất cả những ví dụ trên cho thấy rằng, văn hóa công ty chính là giá trị cốt lõi tạo nên bước đổi mới trong doanh nghiệp. Theo đó, mỗi nhân viên sẽ là đại sứ thương hiệu của công ty, tạo nên những giá trị khác biệt cho doanh nghiệp", ông Hưng cho hay.
2 mô hình đổi mới
Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh – CEO Dale Carnegie Vietnam, Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm cho rằng, hầu hết các lãnh đạo và nhà quản lý thường nỗ lực đổi mới công ty theo cách truyền thống là tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới hoặc tạo ra những chiến lược đột phá trên thị trường .
Tuy nhiên, thực tế nghiên cứu của Dale chỉ ra rằng, thay vì tập trung phát triển sản phẩm mới hoặc tạo những chiến lược đột phá trên thị trường, các DN hãy thử tạo môi trường trải nghiệm cho khách hàng và chính nhân viên trong công ty để xem hiệu quả như thế nào.
Nghiên cứu của Dale được tiến hành với hơn 60 cuộc phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát hơn 500 lãnh đạo, quản lý cấp cao (48% số người tham gia thuộc ban điều hành cấp cao (C-level), 43% là tổng giám đốc hoặc giám đốc bộ phận, và 8% là phó chủ tịch) của hơn 12 nước gồm Mỹ, Canada, Mexico, Brazil, Ấn Độ, Thụy Điển, Đan Mạch, Đức, Phần Lan, Thụy Sĩ, Nhật Bản và Anh.
Dựa trên những kết quả này, Dale Carnegie đã phát triển một mô hình đổi mới mang tính trải nghiệm 3 + 3, mô tả cách tiếp cận theo hai hướng chính bên trong và bên ngoài.
Thứ nhất là đổi mới ngoài thị trường: Chủ động tìm hiểu nhu cầu khách hàng; Cá nhân hoá thông qua công nghệ; Phát triển đại sứ khách hàng có năng lực nổi trội.
Thứ hai là đổi mới trong môi trường làm việc: Nơi làm việc lý tưởng; Có thể xây dựng văn hoá liên tục học hỏi; Là nơi linh động về thời gian cũng như địa điểm làm việc.
