"Bó cỏ của con lừa" và câu hỏi quản trị muôn thuở: Không tăng lương, làm sao để nhân viên vẫn hăng say làm việc?
Ai cũng có tâm lý, cho lừa ăn ít cỏ nhưng muốn nó chở nhiều. Tuy nhiên, ngay cả khi có nhiều cỏ trong tay thì việc cho lừa ăn như thế nào cũng là việc cần tư duy và nghệ thuật!
Tạo động lực làm việc cho nhân viên vẫn luôn là vấn đề quan tâm của tất cả các nhà quản lý, làm sao để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, với nguồn tài nguyên hữu hạn.
Tuy nhiên có lẽ mãi sau này người ta mới phát minh ra chuyện tạo "động lực làm việc" chứ ban đầu thì đề tài ngắn lắm, chỉ là: "Việc đây, có chừng này người, mai xong nhé!"
Rồi đúng hẹn, việc xong. Và hôm sau: "Việc đây, vẫn thế, bớt đi một người nhé! Vẫn mai xong". Việc vẫn thế, vẫn đúng hẹn. Nhưng hơi mệt.
Cứ thế, thỉnh thoảng lại bớt đi một người mà việc vẫn thế. Nên càng ngày càng mệt hơn.
Nguyên do mọi chuyện là tâm lý của kẻ nuôi lừa: bình thường cho lừa ăn 3 bó cỏ để kéo xe, có hôm bỗng dưng thiếu cỏ, chỉ có 2 bó mà vẫn kéo xe bình thường. Ơ thế là ăn 3 bó làm gì nhỉ? Rồi sau nữa chỉ còn 1 bó vẫn kéo được. Thế thì cần gì ăn? Cắt hết luôn.
Ai cũng có tâm lý của kẻ nuôi lừa nên chỉ muốn được nhiều mà mất ít. Chỉ đến khi lừa lăn ra chết mới phát hiện ra muốn lừa kéo được xe thì phải cho nó ăn, nhiều ít thế nào chưa biết nhưng không thể bắt nó nhịn mà kéo xe được. Sau khi thông minh hơn một chút thì người ta đặt câu hỏi khác đi: Cần cho lừa ăn ít nhất bao nhiêu bó cỏ thì nó vẫn kéo được xe? Rõ là thông minh hơn hẳn và đó là bài toán cần phải giải.
Đây là bài toán căn bản nhất của quản trị: đạt mục tiêu với mức tiêu tốn tài nguyên thấp nhất. Với một lượng cỏ đã biết, làm thế nào để lừa kéo xe khỏe nhất? Câu hỏi này quen thuộc hơn.
Maslow, Herzberg (*) là những cái tên được nhắc đi nhắc lại khắp nơi mỗi khi người ta buộc phải đặt vấn đề về động cơ làm việc của con người.
Câu hỏi nghiên cứu của các ông ấy đặt ra có lẽ chỉ đơn giản là: Làm thế nào để khiến cho công nhân làm việc hăng say hơn trong khi vẫn trả chừng đó lương?
Phát triển câu hỏi thêm một bước, các ông nhận ra rằng người công nhân sẽ làm việc hăng say hơn nếu họ cảm thấy vui hơn, hài lòng hơn, thỏa mãn hơn với những gì nhận được.
Tiếp tục nghiên cứu xa hơn nữa thì các ông cho rằng nếu đưa cho người công nhân đúng cái họ đang cần thì họ sẽ vui hơn, hài lòng hơn, thỏa mãn hơn, từ đó có thể là họ sẽ làm việc tích cực hơn.
Đến đây thì xuất hiện vấn đề trọng yếu: "Cái họ đang cần" là cái gì? Nếu hỏi người công nhân thì họ sẽ nói: "Em đang cần lương! Cứ trả lương càng nhiều là em vui ngay, đừng loay hoay nghiên cứu làm gì cho mệt!"
Lúc này thì bà toán gốc có nguy cơ bị vỡ, vì giải pháp chi là trả nhiều lương cho công nhân thì Maslow và Herzberg rất không đáng được nhận lương. May mắn cho những người trả lương là không phải ai cũng muốn lương nhiều, không phải lúc nào công nhân cũng đi làm vì lương. Maslow và Herzberg đã được nhận lương sau khi đưa ra kết luận đó, nó là kết luận được mong chờ.
Nói thế cho vui, thật ra các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng, động cơ khiến người công nhân làm việc hăng say hơn bao gồm nhiều thứ chứ không đơn nhất. Người thì phân cấp như Maslow, người thì chia nhóm như Herzberg, nhưng chung quy lại, các động cơ được nhắc đến đều bao gồm... lương! Kết luận thứ nhất, mà sẽ không có thứ hai: nói gì thì nói, cứ phải là lương cái đã!
Toán học một chút: lương là điều kiện cần, còn một loạt các thứ khác là điều kiện đủ để người công nhân hăng say làm việc. Bi kịch là không có lương thì không ai làm gì cả, nhưng có lương thì cũng chưa chắc người ta đã làm việc. Ở đây hiểu theo nghĩa là làm ra kết quả rõ ràng, chứ làm chỉ để làm thì... ai cũng đang làm cả, trong mọi hoàn cảnh.
Cho nên, nhiệm vụ của người quản lý không chỉ đảm bảo điều kiện cần mà còn phải đảm bảo cả các điều kiện đủ.
Ngoài lương, người công nhân còn quan tâm đến gì nữa? Nếu đặt câu hỏi này với một người cụ thể thì câu trả lời sẽ khá dài, bởi thực tế, mong muốn và mối bận tâm của con người là vô hạn và liên tục thay đổi theo hoàn cảnh. May mắn là chúng ta đã có Maslow và Herzberg cũng những kết quả nghiên cứu của các ông. Nếu theo dõi, chúng ta có thể nhận thấy các tổng kết đó nhắc đến môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, sự nhìn nhận của những người xung quanh, phần thưởng (cả vật chất và tinh thần).
Nếu như điều kiện cần đã được nhắc đến ở trên là lương thì điều kiện đủ lại trừu tượng hơn, nên để tạo ra chúng vừa dễ mà vừa khó. Dễ ở chỗ ai cũng có thể nói là mình đã tạo ra đủ rồi, còn lại là do cảm nhận của người khác. Khó là bởi chính người muốn tạo ra chúng cũng không biết làm thế nào là đúng. Chính vì vậy, ở đây cần rất nhiều sự khéo léo và kinh nghiệm.
Từ quan điểm của nhân viên, thì các điều kiện đủ là những thứ mà họ rất muốn nhưng lại không dám hi vọng, vì khả năng mà người quản lý không đáp ứng được là rất cao. Bởi hứa và thất hứa vẫn là chuyện mà ông sếp nào cũng gặp trong đời, thật ra là gặp rất thường xuyên.
Xem ra tình hình có vẻ rối. Có người sẽ bảo: "Quan tâm làm gì! Việc đấy, lương đấy, làm tốt thì làm, không làm thì... nghỉ". Không ai có thể phản bác lại quan điểm này bởi nó chẳng có gì sai trái, thậm chí còn chứng minh hiệu quả thuyết phục ở khá nhiều môi trường khác nhau.
Chỉ có điều, con người không phải là cái máy với các cơ phận, mà lại là một thực thể vô cùng tế nhị, và ở một mức độ nào đó là khá... mong manh. Cho nên, cứng rắn hay mềm mỏng với họ cũng buộc phải rất tế nhị, nếu không muốn trả giá.
Ngay cả khi có nhiều cỏ trong tay thì việc cho lừa ăn như thế nào cũng là việc cần tư duy và nghệ thuật!
(*) Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức đó
Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
Đạt kết quả mong muốn (achievement)
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
Trách nhiệm (responsibility)
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
(*) Tháp nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation, là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing .
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội , sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...
