Chính sách nhân sự “made in Vietnam” trở thành hình mẫu cho nhiều văn phòng chi nhánh quốc tế

Chúng tôi đã có cuộc phỏng vấn với bà Tiêu Yến Trinh, một chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn các chính sách nhân sự cho doanh nghiệp tại Việt Nam, Tổng giám đốc Công ty TalentNet, trước những vấn đề về chính sách nhân sự tại các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam tham gia FTA lớn như AEC và TPP.

Trong giai đoạn hội nhập AEC và TPP, theo bà đâu là những vấn đề mấu chốt các doanh nghiệp cần quan tâm để đảm bảo các chính sách quản lý con người hiệu quả?

Với đặc thù là quốc gia có văn hóa trọng lối sống cộng đồng, các chính sách HR khi đưa vào kế hoạch hay triển khai đều cần lấy yếu tố con người làm trọng tâm.

Trong nhiều lần đối thoại của tôi với các chủ doanh nghiệp hay lãnh đạo của các phòng ban, tôi nhận thấy ngày càng nhiều công ty chú trọng vào đầu tư cho chính sách quản trị con người của mình, ở tất cả các cấp bậc.

Và con người, chứ không phải là công nghệ hay doanh số, mới chính là yếu tố quyết định kết sự phát triển, thành công của một doanh nghiệp.

Để các chính sách nhân sự mang lại hiệu quả tối ưu cần đặc biệt xem xét đến các yếu tố sau:

- Cơ cấu quản trị nhân sự có phù hợp với cấu trúc, cơ cấu vận hành của doanh nghiệp không.

- Chế độ lương thưởng ngoài việc tạo lợi thế cạnh tranh nhất định trong thị trường lao động, cần đảm bảo được tính minh bạch, công bằng với các nhân viên.

- Mục tiêu doanh nghiệp nói chung, cũng như của từng phòng ban, bộ phận cần rõ ràng, thống nhất, mang tính hỗ trợ và bổ trợ lẫn nhau để tất cả nhân viên đều cảm thấy trách nhiệm liên đới của mình có tầm ảnh hưởng đến mục tiêu và kết quả chung cuộc.

- Đặc biệt, việc quản trị nhân sự cần được coi là một phần công việc của tất cả nhân viên ở các cấp lãnh đạo, quản lý, chứ không riêng gì của bộ phận chuyên trách HR. Có như thế, hiệu quả mang lại tự việc quản lý con người mới được đảm bảo đồng bộ.

Phần lớn các mô hình quản trị nhân sự đều đã và đang được “địa phương hóa” theo các mô hình đi trước của các doanh nghiệp nước ngoài. Theo quan sát của bà, mức độ sáng tạo các chính sách mới “made in Vietnam” chiếm bao nhiêu %?

Điều này phụ thuộc nhiều vào quy mô và năng lực của từng tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu lấy mẫu số chung của các doanh nghiệp tham gia Vietnam HR Awards 2016 (quy mô từ 100 nhân viên trở lên), tôi có thể nói mức độ sáng tạo ra các hoạt động, chính sách nhân sự tại Việt Nam chiếm đến hơn 50%.

Đặc biệt ở các tập đoàn đa quốc gia, nhiều chính sách quản trị nhân sự còn được tạo ra và đóng mác 100% từ chính bộ phận HR Việt Nam, nếu không xét đến việc tận dụng các bộ khung về biểu mẫu, hệ thống từ các chi nhánh vùng sẵn có.

Tôi rất tự hào khi biết nhiều chính sách quản trị HR “made in Vietnam” trở thành hình mẫu cho các văn phòng chi nhánh quốc tế noi theo. Chúng ta không chỉ đang tạo ra sự khác biệt, mà còn là tạo nên những hình mẫu so với các nước trên thế giới.

Với những chính sách nhân sự 100% từ chính bộ phận HR Việt Nam thì đặc tính nổi bật của chính sách HR "made in Vietnam" là gì, thưa bà?

Với các DN thuần Việt, trong 2 năm trở lại đây, họ tạo được dấu ấn bằng các hoạt động thiên về việc nâng tầm môi trường làm việc và chất lượng đào tạo của mình.

Người Việt chúng ta rất ham học hỏi nên tôi nghĩ đây là bước đi đúng đắn để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, đồng thời phát triển về mặt chuyên môn, kỹ năng, nâng chất lượng sàn của nhân sự Việt gần hơn với thế giới, có khả năng cạnh tranh ngày một cao.

Đây cũng là đặc điểm chung của các chính sách, hoạt động nhân sự được đánh giá là nổi bật và tạo được hiệu quả trong những năm gần đây. Bởi chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy được sự phát triển tích cực của mình, chắc chắn họ sẽ không ngại đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

Ở Việt Nam đang thịnh hành câu "Nhất hậu duệ, nhì quan hệ" để nói đến việc dùng người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vậy đây có phải là vấn đề mà các lãnh đạo doanh nghiệp cần lưu ý khi áp dụng các hình thức quản trị nhân sự tại Việt Nam?

Đúng là với người Việt, trong các mối quan hệ xã hội, cảm xúc đóng vai trò khá quan trọng. Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới tại nơi làm việc cũng không phải ngoại lệ. Yếu tố “con người” này vì thế luôn cần được xét đến khi áp dụng các chính sách về nhân sự, là một trong những nền tảng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

"Quan hệ" ở đây có 2 chiều, giữa doanh nghiệp - nhân viên và ngược lại. Xét trong bối cảnh chính sách nhân sự của doanh nghiệp, thì cách thức vận hành, tổ chức, đánh giá và các hoạt động công ty cần đảm bảo mang lại giá trị kết nối, giúp nhân viên có cảm giác mình là một phần của tổ chức, thay vì chỉ đơn thuần coi công ty là nơi làm việc ngày 8 tiếng.

Chính lãnh đạo các cấp, trưởng nhóm… cũng cần thể hiện sự quan tâm đúng mực với cấp dưới, nhân viên của mình, “tâm lý” trong cách giao tiếp và ứng xử hàng ngày thay vì chỉ cứng nhắc nhắm đến các mục tiêu kinh doanh.

Điểm hạn chế trong vấn đề quản trị con người của các doanh nghiệp tại Việt Nam là gì? Theo bà, làm sao để giảm thiểu các hạn chế này?

Có thể nhìn nhận những hạn chế của vấn đề này ở 3 khía cạnh sau:

- Quản trị nhân sự chưa hoàn toàn song hành với chiến lược kinh doanh.

Phần lớn các công ty tại Việt Nam còn đánh giá thấp vai trò của HR trong việc tạo ra bước tiến kinh doanh của mình, chưa coi vấn đến về quản trị nhân sự là một phần thiết yếu trong các hoạch định chiến lược của công ty.

Thói quen này tạo ra những lỗ hổng nhất định trong quá trình phát triển, dẫn đến tình trạng bị động trong việc phân bổ nguồn nhân lực phục vụ kịp thời sự lớn mạnh lâu bền của một doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển năng lực của tổ chức chưa bao quát.

Khi chưa nhìn nhận cấu trúc tổ chức, nguồn lực lao động và văn hóa công ty là một thể thống nhất, các doanh nghiệp sẽ rất khó phát triển lâu, dài và bền vững.

Đáng buồn đây lại là một điểm yếu của khá nhiều doanh nghiệp hiện nay, khiến cơ cấu tổ chức của công ty thì cồng kềnh, nguồn nhân lực nặng về số lượng thay vì chất lượng và tiềm năng phát triển, văn hóa công ty lại lỗi thời, chưa theo kịp với nhu cầu phát triển của cả tổ chức và nhân viên, khiến lộ trình phát triển lỏng lẻo và thiếu sức sống.

- Mức độ tương tác giữa đội ngũ điều hành, các lãnh đạo phòng ban và bộ phận HR thiếu sự sâu sát, kết nối.

Do chúng ta vẫn còn nặng về tâm lý phòng ban nào lo việc đó, nên các mục tiêu, hoạt động và chính sách dễ bị rời rạc, không bổ trợ cho nhau. Trong khi đó, nếu cả ba kênh thông tin nói trên tạo ra một mục tiêu chung và thống nhất đường hướng hoạt động cho phù hợp, từng nhân viên sẽ dễ dàng tiếp thu các yêu cầu công việc, ý nghĩa của các hoạt động, tầm ảnh hưởng của cá nhân đối với thành công chung của công ty.

Cảm ơn bà.

Kiều Anh