Vì sao người làm sếp nên biết bảo vệ nhân viên mắc lỗi khi cần thiết?
Nhiều khi lãnh đạo cũng phải đứng lên bảo vệ người tài cho dù họ có mắc một vài khuyết điểm nhỏ thậm chí "thiên vị" cho những điểm yếu đó, điều này tất nhiên không đồng nghĩa với việc không thích hoặc dung túng cho khuyết điểm của cấp dưới mà vì mục đích khác.
Phần lớn trong các trường hợp bảo vệ nhân viên của lãnh đạo thì lãnh đạo: Thứ nhất, muốn cấp dưới phát huy và vận dụng tốt hơn sở trường của họ; thứ hai, được lòng người để có mối quan hệ mật thiết hơn với cấp dưới; thứ ba, nâng cao uy tín của mình, tạo ra hình tượng một người lãnh đạo khoan dung, rộng lượng; thứ tư là để thực hiện mục tiêu quản lý đã đặt ra.
Do đó khi cân nhắc lợi và hại, quyết định lấy hay bỏ, người lãnh đạo phải căn cứ vào "được" nhiều hay "mất" nhiều của hành vi để quyết định. Phương pháp này thực sự có giá trị đối với những hành vi, khuyết điểm không vượt quá giới hạn nhất định.
Người lãnh đạo nên lựa chọn linh hoạt mức độ bảo vệ cho cấp dưới, chẳng hạn:
- Trong trường hợp cấp dưới hiểu ra vấn đề và mọi người có thể bỏ qua, thì lãnh đạo nên giải quyết vấn đề một cách khoan dung, bỏ qua cho họ.
- Trong trường hợp có thể xử lý đối với sai sót của cấp dưới bằng cách tạm thời gác lại không truy cứu, sau một thời gian mới tiến hành xử lý, hoặc cho cấp dưới cơ hội lấy công chuộc tội, xem biểu hiện của họ như thế nào rồi sau đó mới xử lý.
- Trong trường hợp có thể giảm nhẹ khuyết điểm của cấp dưới, người lãnh đạo có thể phê bình khuyết điểm của cấp dưới dưới mức sai phạm để giảm nhẹ tính chất sai lầm, đây được gọi là cách "thiên vị" cấp dưới, một sự linh hoạt trong sử dụng người.
- Trong trường hợp có thể, hãy "giơ cao đánh khẽ" đối với những khuyết điểm hoặc sai lầm của cấp dưới, khi đó, chuyện lớn có thể coi là nhỏ, nhỏ có thể bỏ qua. Tóm lại, người lãnh đạo khi vận dụng "nguyên tắc bao che" phải ghi nhớ rằng "mức độ bao che" khuyết điểm của cấp dưới phải nằm trong "vòng lựa chọn" hợp lý, phải lợi dụng được "độ mềm dẻo" chứ không phải là "sai lầm" trong nhận thức để tránh mắc phải sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng khác.
Để đạt được hiệu quả tối ưu, lãnh đạo không những cần phải nắm rõ ranh giới, linh hoạt lựa chọn mức độ mà còn cần phải vận dụng khéo léo các phương pháp để vừa có thể truyền đạt dụng ý của mình, vừa có thể giúp cấp dưới hiểu được vì sao lãnh đạo lại ưu ái mình, để từ đó kích thích tính tích cực và sáng tạo của họ. Đồng thời cấp dưới cũng không cảm thấy khó nghĩ trước ưu ái đó. Lãnh đạo có thể áp dụng năm phương pháp sau:
- Khi cấp dưới phạm sai lầm và họ đã nhanh chóng nhận ra, lặng lẽ tìm cách khắc phục nên chưa gây ra hậu quả lớn, tính chất cũng không nghiêm trọng, lúc này người lãnh đạo nên vờ coi như không biết, tạm thời không hỏi đến để tránh làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên. Sau khi công việc, nhiệm vụ được hoàn thành, cấp trên nên khẳng định những nỗ lực của cấp dưới, đánh giá thành tích, phân tích một cách khách quan sai lầm của họ.
Như vậy thành quả của cấp dưới được thừa nhận, những khiếm khuyết cũng được chỉ ra, trong công việc sau này họ sẽ phải nỗ lực phát huy sở trường, nâng cao tinh thần trách nhiệm của bản thân hơn nữa. Lãnh đạo cần phải đặc biệt lưu ý quan tâm đối với những cấp dưới chăm chỉ, có tinh thần trách nhiệm, giàu tính sáng tạo.
- Khi sắp giao cho cấp dưới nhiệm vụ quan trọng, người lãnh đạo tuyệt đối không nên nhắc đến những sai lầm của họ, có thể dùng phương thức tạm thời không truy cứu, cho họ cơ hội để lấy công chuộc tội, thậm chí có thể xem xét tình tiết cụ thể của vấn đề để xử lý nhẹ hơn.
- Trước và sau khi tha thứ cho cấp dưới cần giữ cho mọi việc bình thường, không nên chủ động tìm cấp dưới nói chuyện để họ mang ơn mình.
- Khi cấp dưới phạm lỗi trong công việc, họ sẽ bị mọi người trách móc nên tâm trạng sẽ rất nặng nề. Trong thời điểm này, người lãnh đạo không nên im lặng càng không nên bới lông tìm vết, mà nên dũng cảm đứng ra thanh minh cho cấp dưới, chủ động chia sẻ trách nhiệm. Làm như vậy bạn không chỉ cứu được cấp dưới, mà còn dành được nhiều tình cảm của họ hơn.
- Một lần tha thứ cho khuyết điểm vào thời khắc quan trọng còn đáng giá hơn hàng trăm lần lúc bình thường. Khi cấp dưới sắp được thăng chức, đề bạt, thường sẽ gặp phải sự soi mói, chỉ trích, phê bình của mọi người, lúc này, lãnh đạo nên đứng trên lập trường công bằng, cần dẹp tan lời dị nghị của những kẻ thất bại, đố kỵ, dũng cảm bảo vệ người tài cho dù họ có một vài khiếm khuyết đi chăng nữa.
(Tham khảo: Tứ thư lãnh đạo: Thuật quản trị)
