Tại sao nhân viên hiệu quả nhất có thể không phải là một lãnh đạo tốt nhất?

Khi công ty cần một người giám sát cho một nhóm, các nhà lãnh đạo cấp cao thường chỉ định cho cá nhân làm việc hiệu quả nhất của team. Một trong số này thành công trong vai trò mới là người quản lý; nhiều người khác thì không. Và khi họ thất bại, họ có xu hướng rời khỏi tổ chức, khiến công ty phải trả giá gấp đôi: Team không chỉ mất người quản lý mới mà còn mất cả cá nhân đóng góp nhiều nhất. Và thất bại có thể gây tổn thất cá nhân cho người quản lý mới, khiến họ nghi ngờ về kỹ năng, trí thông minh và con đường sự nghiệp của chính họ trong tương lai. Ai cũng mất mát.

Tại sao một số người lại thất bại trong khi những người khác thành công?

Trong một bài viết khác, chúng tôi đã giải thích bảy hành vi của những người làm việc hiệu quả nhất, dựa trên phân tích 7.000 nhân viên. Các hành vi là: thiết lập các mục tiêu kéo dài, thể hiện sự nhất quán, có kiến thức và chuyên môn kỹ thuật, thúc đẩy kết quả, dự đoán và giải quyết vấn đề, chủ động và hợp tác.

Những năng lực này đều thúc đẩy các kỹ năng cá nhân và hiệu quả cá nhân. Chúng là những kỹ năng có giá trị và làm cho mọi người làm việc hiệu quả hơn, nhưng tất cả ngoại trừ điều cuối cùng: (hợp tác) tập trung vào cá nhân hơn là nhóm. Khi chúng tôi xem lại dữ liệu của mình, các kỹ năng mà chúng tôi đã phân tích sẽ phù hợp với một nhà lãnh đạo lại tập trung vào người khác nhiều hơn:

- Mở lòng với những phản hồi và thay đổi cá nhân. Một kỹ năng quan trọng cho các nhà quản lý mới là sẵn sàng yêu cầu và hành động theo phản hồi từ người khác. Họ tìm cách tự giác hơn. Họ phải nhận phản hồi liên tục để trở nên tốt hơn.

- Hỗ trợ người khác phát triển. Tất cả các nhà lãnh đạo, cho dù họ là người giám sát hoặc quản lý, cần luôn phải quan tâm đến việc phát triển những người khác. Trong khi cá nhân có thể tập trung vào sự phát triển của chính họ, những người quản lý tốt tự hào giúp đỡ người khác học hỏi. Họ biết làm thế nào để đưa ra phản hồi có thể thực hiện.

- Mở lòng để đổi mới. Người tập trung vào năng suất thường tìm một quy trình khả thi và họ cố gắng làm cho quy trình đó hoạt động hiệu quả nhất có thể. Mặt khác, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng sự đổi mới thường không trôi chảy hay đặc biệt hiệu quả. Một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ chấp nhận sự sáng tạo và hiểu rằng nó có thể mất thời gian.

- Giao tiếp tốt. Một trong những kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý là khả năng trình bày ý tưởng của mình cho người khác một cách thú vị và hấp dẫn. Những cá nhân làm việc hiệu quả cao cũng thường có tài giao tiếp ở một mức độ nào đó, nhưng giao tiếp không phải là cốt lõi khiến họ làm việc hiệu quả.

- Có kỹ năng mềm tốt. Đây là một điều phải có đối với các nhà quản lý hiệu quả. Trí thông minh cảm xúc có lẽ đã được xem là kỹ năng lãnh đạo thiết yếu. Mặc dù những cá nhân có năng suất cao không phải là những người cô độc, ẩn mình, nhưng muốn có năng suất cao thường không đòi hỏi một người phải có kỹ năng giao tiếp tuyệt vời.

- Ủng hộ thay đổi tổ chức. Trong khi các cá nhân có năng suất cao có thể tự cho mình là trung tâm, các nhà lãnh đạo và quản lý phải đặt tổ chức lên trên bản thân họ.

Khi chúng tôi phân tích sâu hơn dữ liệu, chúng tôi thấy rằng nhiều cá nhân hầu như không thể làm việc hiệu quả với các kỹ năng này. Để tôi làm rõ, những kỹ năng này không đi ngược lại với năng suất; chỉ là chúng không thể nào đi đôi với năng suất cao. Một số cá nhân có năng suất cao sở hữu những đặc điểm và hành vi này, và những đặc điểm này không làm giảm năng suất của họ.

Nhưng điều này giúp giải thích tại sao một số người có năng suất cao lại tiếp tục trở thành những người quản lý rất thành công và tại sao những người khác lại không. Trong khi những người lãnh đạo giỏi nhất là những người có năng suất cao, thì những người có năng suất cao nhất lại không nhất thiết có thể lãnh đạo người khác.

23% các nhà lãnh đạo được đưa lên vị trí lãnh đạo vì năng suất vượt trội của họ, tuy nhiên cuối cùng họ sẽ trở thành một nhà lãnh đạo kém hiệu quả hơn mong đợi. Nếu người có năng suất cao sở hữu chuyên môn kỹ thuật cụ thể và hiểu được nó trong một thời gian dài, thì hi vọng người đó sẽ nhanh chóng hiểu được các kỹ năng lãnh đạo cần thiết ngay sau khi được đưa vào vai trò mới. Đáng buồn thay, tỉ lệ chỉ là 1/4.

Người quản lý cần nhận thức được rằng các kỹ năng giúp cá nhân đóng góp hiệu quả và đạt được năng suất cao không phải là kỹ năng duy nhất họ cần để trở thành người quản lý hiệu quả. Chúng tôi tin rằng thời gian tốt nhất để những người đóng góp cá nhân học các kỹ năng quản lý này là khi họ vẫn là một người nhân viên.

Một số tổ chức có nhiều kinh nghiệm trong việc xác định những cá nhân sẽ là người quản lý thành công. Các tổ chức này có xu hướng tăng cường phát triển kỹ năng quản lý ở những cá nhân có tiềm năng cao, đào tạo họ trước khi họ được thăng chức.

Tại sao nên đào tạo sớm? Rốt cuộc, những người giám sát không hiệu quả đều giỏi các kỹ năng được liệt kê ở trên, và những người đề bạt họ tin rằng những kỹ năng đó có thể được phát triển thêm một khi họ nhận chức quản lý. Vấn đề là việc phát triển các kỹ năng này cần có thời gian cũng như sự nỗ lực, và các công ty thường muốn thấy kết quả tốt đẹp ngay lập tức. Các nhà quản lý mới có xu hướng bị choáng ngợp với trách nhiệm mới. Khi đó họ sẽ dựa vào các kỹ năng ngày trước giúp họ trở thành cá nhân thành công, thay vì trau dồi các kỹ năng cần thiết để quản lý người khác. Thời gian thích hợp để đào tạo những nhân viên tiềm năng này phát triển các kỹ năng là trước khi thăng chức cho họ, không phải sau khi thăng chức.

Điều này xảy ra như một lời cảnh tỉnh cho nhiều tổ chức đã chần chừ phát triển kỹ năng lãnh đạo, mà đợi đến khi người ta thăng chức lên vị trí giám sát rồi mới đào tạo.

Không có lý do để chờ đợi; xét cho cùng, khi những người đóng góp cá nhân cải thiện những kỹ năng lãnh đạo này, họ sẽ trở thành những người đóng góp cá nhân hiệu quả hơn. Thời gian và tiền bạc đầu tư vào phát triển kỹ năng lãnh đạo những người đóng góp cá nhân sẽ giúp cả những người được thăng chức và những người không được thăng chức.

Mai Phương