Nghệ thuật thông báo tin xấu cho nhân viên
“Trong vai trò quản lý, việc cảm thấy mâu thuẫn là điều tự nhiên khi bạn phải thông báo một tin không hay”. Đó là bởi vì trong thâm tâm bạn luôn tồn tại hai phía – phía đứng về nhân viên và phía phục tùng cấp trên.
Thông báo tin xấu là một công việc vô cùng khó khăn, nó còn khó hơn nữa khi bạn không đồng thuận với nội dung của tin xấu mà bạn phải nói ra. Có thể bạn sẽ phải thông báo cho nhân viên chăm chỉ nhất của bạn rằng Phòng Nhân sự đã từ chối đề nghị tăng lương của họ hay nhắc nhở nhóm của bạn rằng công ty không muốn họ làm việc từ xa (ở nhà) nữa.
Vậy bạn có nên tuân theo lệnh dù không muốn và thể hiện như là bạn đồng ý với quyết định hay chính sách mới đó? Hay là bạn nên phá vỡ quy định và thể hiện bạn cũng buồn như nhân viên?
Các chuyên gia nói gì
Theo Joshua Margolis, giáo sư về quản trị kinh doanh tại trường Harvard Business School: “Trong vai trò quản lý, việc cảm thấy mâu thuẫn là điều tự nhiên khi bạn phải thông báo một tin không hay”. Đó là bởi vì trong thâm tâm bạn luôn tồn tại hai phía – phía đứng về nhân viên và phía phục tùng cấp trên.
Chuyên gia quản trị tài năng và biên tập viên của humanresource - Susan Heathfield cũng đồng ý tương tự: “Là nhà quản lý, bạn đang đi trên một con đường ranh giới rất hẹp nằm giữa hai phía: bênh vực cho nhân viên hay phục tùng thượng lệnh.” Việc làm hài hòa cả hai phía chưa bao giờ là việc dễ dàng và bạn thường cảm thấy mắc kẹt giữa hai thứ đó. Sau đây là một số gợi ý để bạn giải quyết vấn đề này.
Hãy chuẩn bị trước khi thông báo
Hãy chắc chắn rằng bạn đã sắp xếp mọi thứ thật chu đáo trước khi thông báo tin dữ cho nhân viên. Đặc biệt, bạn cần hiểu rõ quyết định đó được đưa ra như thế nào, ai đề xuất, có khả năng nào khác đã được đưa ra và phạm vi ảnh hưởng đằng sau quyết định cuối cùng đó. “Người quản lý nên dành thời gian cần thiết để chắc rằng họ tự tin với việc trả lời các câu hỏi đó”, theo Heathfield. “Và, nếu bạn không chắc về các câu trả lời, hãy hỏi lại sếp, Phòng Nhân sự hay người đã ra quyết định trên”.
Margolis cũng đồng ý: “Nếu bạn nghĩ mọi lo lắng chưa được lắng nghe, bạn nên tìm kiếm lời giải thích thêm, và nếu cần, hãy phản bác lại các quyết định trước khi truyền đạt bất cứ điều gì đến nhân viên.”
Thẳng thắn và tránh phức tạp hóa thông điệp
Một nhân tố quan trọng khiến nhân viên sẽ lắng nghe và chấp nhận tin xấu là việc nó được truyền đạt như thế nào. Hãy chú ý về ngôn ngữ cơ thể: “Hãy chắc chắn là các cử chỉ của bạn không truyền tải một nội dung trái ngược với những gì bạn đang nói”, bà Heathfield nhắc nhở.
Việc nhún vai, tránh giao tiếp bằng mắt, hoặc dáng vẻ bồn chồn sẽ gửi đi thông điệp sai lầm. Ngay cả khi nếu mọi người đều đã biết trước, bạn cần phải tự tin thông báo nó và khiến nó trở nên không cần phải giải thích thêm. Hãy cân nhắc việc luyện tập trước khi thông báo, "hãy tới nhờ một người bạn - một người quản lý đồng cấp - những người có thể góp ý cho bạn về cách bạn truyền đạt".
Hãy chu đáo và quan tâm nhưng không nên che dấu thông tin, nó sẽ khiến mọi người càng khó chấp nhận sự thực, hãy “tập trung vào việc thông báo quyết định và giải thích tại sao đó là quyết định cuối cùng.” Ví dụ, khi bạn cần giải thích về quyết định cấm một phần mềm đang được dùng rộng rãi, bạn có thể nói: Chúng tôi vừa có một quyết định. Đó là các bạn sẽ không thể tiếp tục dùng phần mềm này nữa, Phòng IT đã xác định đó là một mối đe dọa an ninh cho hệ thống của chúng ta.
Hãy giải thích quyết định được đưa ra như thế nào
Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng đồng thuận với quyết định của lãnh đạo nếu họ cho rằng quá trình ra quyết định là hợp lý. Điều này được gọi là “thủ tục công bằng (procedural fairness).” Bạn có thể nói với nhân viên như: Đây là quy trình được áp dụng, đây là những người chúng tôi đã thảo luận và đây là những điều được thống nhất từ đó.
Bà Heathfield và ông Margolis đồng thuận rằng việc chia sẻ quan điểm của bạn về quyết định là việc không cần thiết và có thể gây phản tác dụng. Bà Heathfield cho rằng: “Nhà quản lý có sự ảnh hưởng rất hớn đến nhân viên. Nếu bạn làm cho họ nghĩ là ‘ngay cả sếp mình cũng cho là đúng’, nó có thể dẫn đén sự hỗn loạn, rối bời và thất vọng”. Dù vậy ông Margolis nói rằng nếu bạn nghĩ bạn cần thể hiện sự không tán thành của bạn để duy trì mối liên hệ với nhân viên, bạn có thể thêm một vài điều như: Đây không phải là điều mà tôi mong muốn nó sẽ tới, nhưng chúng đã đi đúng theo quy trình.
Nếu bạn không đồng tình với quy trình, hãy chia sẻ với cấp trên nhưng đừng làm với cấp dưới. Theo ông Margolis: “Bạn sẽ không tạo ra điều gì tốt bằng việc nói với nhân viên là bạn nghĩ quy trình có vấn đề. Thay vì đó hãy nói: Đây là cách chúng tôi ra quyết định lúc này nhưng chúng tôi sẽ xem xét chúng trong tương lai cho tốt hơn.
Cho phép chia sẻ tâm sự nhưng không tranh luận
Một khi bạn đã thông báo tin tức và giải thích về quy trình ra quyết định, hãy đề nghị nhân viên chia sẻ tâm tư. Ông Margolis cho rằng: “bạn phải lắng nghe mọi tâm tư, kể cả khi bạn thấy không thoải mái”.
Heathfield thì cho rằng: “Một phần trong vai trò của nhà quản lý là việc thấu hiểu tâm tư nhân viên, chẳng hạn: giận dữ, ngạc nhiên hay thứ gì đó khác”, bà Heathfield cũng chỉ ra điều nhà quản lý cần làm nhanh chóng khi đó là việc xoa dịu tâm tư, chẳng hạn: “Tôi nghĩ đó là một quyệt định không tốt – sau đó bạn cần nhanh chóng chuyển hướng – nhưng điều mà tôi không muốn làm bây giờ là việc tranh cãi về tính đúng sai của quyết định đó” – thứ đã được đưa ra, và đây không phải thời điểm để xem lại nó.
Hướng đến tương lai
Sau khi đã lắng nghe nhân viên, hãy thư giãn — có thể là vài phút hay vài ngày — và để mọi người hấp thụ thông tin. Sau đó hãy hướng nhân viên của bạn về tương lai, chẳng hạn: Nào, bây giờ làm thế nào để chúng ta có thể biến công việc này trở nên tốt nhất theo ý kiến của các bạn? Hãy chắc chắn thể hiện bạn là người hỗ trợ họ trong bất cứ việc gì tiếp theo. Nếu mọi người đã thất vọng, họ cần sự hỗ trợ của bạn.
Kết nối tất cả lại với nhau
Nếu bạn phải thông báo trực tiếp rằng một nhân viên không được thăng chức như mong đợi, bạn có thể nói như sau: Chúng tôi rất tiếc vì không thể thăng chức cho bạn (thẳng thắn). Phòng Nhân sự cho rằng để được đề bạt lên cấp quản lý, bạn cần phải được giao trọng trách trong một phạm vi kinh doanh rộng hơn (giải thích về phạm vi). Không cần phải đề cập đến việc tôi nghĩ như thế nào, nhưng tôi hiểu rằng một tổ chức như chúng ta tại sao phải quyết định như vậy (giải thích về thủ tục công bằng). Vậy bạn có câu hỏi nào cần tôi giải đáp không? Bạn cảm thấy thế nào? (Cho phép chia sẻ). Bây giờ thì chúng ta cùng thảo luận xem bạn có thẩ làm gì để được đề bạt trong năm tới hay xa hơn nhé (hướng tới tương lai).
Các nguyên tắc cần nhớ
Nên:
• Trước khi thông báo cần hiểu tại sao quyết định lại được đưa ra như vậy;
• Chuẩn bị và tập lắng nghe những gì bạn định nói;
• Giải thích về phạm vi ảnh hưởng và quy trình ra quyết định.
Không nên:
• Che dấu tin tức — hãy thẳng thắn và rõ ràng;
• Ngôn ngữ cơ thể không đi đôi với lời nói;
• Cho phép nhân viên tranh cãi về tính đúng sai của quyết định đó — hãy hướng về phía trước.
>> Trả lời sao khi nhà tuyển dụng bất ngờ hỏi: Người Nhện đánh nhau với người Dơi ai sẽ thắng?
Phạm Thế Mạnh
