CEO Việt Nam: Khi tôi phải đóng hai vai

Ba câu hỏi lớn với một CEO

Nguyễn Tuấn Quỳnh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO Công ty Nhiên liệu Sài Gòn (SFC), từng đảm nhiệm nhiều vị trí quản lý cao cấp ở PNJ, Alpha Books, Công ty Văn hóa Phương Nam…

Từng “đóng hai vai” vừa là thành viên Hội đồng Quản trị, vừa là CEO, anh hiểu hơn ai hết nỗi khổ của một CEO, và có những chia sẻ khá thú vị về phẩm chất của một CEO.

“Một CEO phải làm việc khá nhiều, là công ty niêm yết, nên nỗi khổ nhất của tôi là phải họp nhiều nhất, làm mới lại bộ luật công ty, từ quản trị tài chính, bán hàng, tiền lương, khen thưởng… Tôi cũng từng bị rất nhiều áp lực khi chị Cao Ngọc Dung yêu cầu phải làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc điều hành, trong khi quy chế quy định rất rõ quyền CEO và Chủ tịch Hội đồng Quản trị, mình phải “ép” quyền của Tổng giám đốc xuống”.

“Từng tham gia Hội đồng Quản trị nhiều công ty, khi bước chân vào làm CEO, tôi mới hiểu mình đã không làm hết trách nhiệm của mình. Có nhiều thứ mà Hội đồng Quản trị không biết được tường tận. Văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào người dẫn đầu”.

“Tôi đặc biệt quan tâm đến nguồn thông tin từ các bạn quản lý cấp thấp, họ là những người tin cẩn. Tâm lý của quản lý cấp thấp là sợ bị đánh giá quản lý kém, nên ít khi bộc lộ hết mọi thông tin cho cấp trung. Nhưng họ không hiểu là nhờ đó cấp cao mới hiểu được những vấn đề bên trong để đưa ra quyết định. Tôi phải bảo đảm người đó nói ra mà vẫn bảo vệ được họ, và chủ động tạo luồng thông tin để mọi người dễ dàng tiếp cận được với mình”.

“Kinh nghiệm làm việc trong các công ty niêm yết là, nếu CE0 có niềm tin của Hội đồng Quản trị thì công ty mới phát triển, niềm tin ở đây không phải để làm sai, mà để làm tốt. Một CEO luôn phải đối diện với ba câu hỏi lớn: quyền lợi cổ đông, quyền lợi nhân viêc, quyền lợi khách hàng”.

“Trong các đại hội cổ đông, tôi thường bị chấp vấn: “Cổ tức 25% tại sao chỉ chia cho cổ đông 20%? Tại sao trả lương anh em nhân viên cao như vậy?”. Quan điểm của tôi là rất mạnh miệng bảo vệ nhân viên, phải bản lĩnh ở chỗ này vì hệ thống đánh giá của công ty rất rõ ràng. Bao giờ cũng trả cổ tức cao hơn cam kết, ở mức trung bình cao của thị trường, nhưng không trả hết. Trả lương cao mới giữ được người, vì có người gắn bó với công ty cả cuộc đời”.

“Cam kết 10 đồng, nếu làm được 15 đồng, thì 5 đồng làm thêm phải chia bớt cho nhân viên nữa chứ. Vấn đề của một CEO đầu tiên là phải đối diện với Hội đồng Quản trị và cổ đông. Tôi là người theo trường phái ưu tiên cán bộ công nhân viên”.

“CEO phải là một “idol”, giữ được phần hồn của công ty, giữ được sự yêu mến của anh em. Không đơn thuần trả lương cao mà giữ được môi trường làm việc tốt. Thời gian anh em sống ở công ty nhiều hơn với gia đình, làm sao CEO phải tạo ra môi trường làm việc để sáng nhân viên muốn đến công ty, tối muốn về nhà. CEO có trách nhiệm chăm sóc cán bộ cấp trung, cấp trung có trách nhiệm chăm sóc anh em bên dưới, để anh em tự giữ nhau, đó là cách giữ người tốt nhất”.

“Bên cạnh đó, tôi cố gắng phát huy các tổ chức hội đoàn khác như tổ chức đoàn, thanh niên, công đoàn, để các bạn được đào tạo. Các bạn đều còn rất trẻ, làm sao để có được mục tiêu phấn đấu? Phải được đào tạo và khuyến khích tự học. Sinh nhật mỗi người đều được tổ chức riêng… Đó là cách để một CEO trở thành “idol”, từ thái độ sống”.

Làm sao để chí lớn gặp nhau?

Trong giới CEO có thuật ngữ “CEO A4”, tức là nhận quyết định bằng tờ A4 và rời khỏi công ty cũng chỉ bằng tờ A4, không chủ động được gì.

Anh Nguyễn Tuấn Quỳnh chia sẻ những rủi ro của nghề: “Nếu Hội đồng Quản trị định hướng tốt, muốn công ty phát triển lâu dài, chứ không phải để bơm lên rồi bán, thì điều tiên quyết là ý chí của CEO và Hội đồng Quản trị phải gặp nhau, vì mục đích lâu dài”.

“Nhà đầu tư, đặc biệt các quỹ đầu tư chỉ là người “quá giang xe”, sau khi họ rút đi công ty đó có rớt xuống vực họ không quan tâm. Trên thị trường niêm yết, họ mua bán cổ phần, nắm chi phối, sau đó thay đổi là thường xảy ra. Chuyện đó gây khó cho CEO, có thể không phải vì mình làm không tốt mà do thay đổi khẩu vị của ông chủ, người thiệt thòi nhất chính là nhân viên của mình. Đó là một rủi ro của nghề CEO”.

Anh Lê Đăng Minh, từng giữ chức CEO Công ty Toàn Mỹ và quản lý cấp cao nhiều công ty tên tuổi, phản biện lại ý kiến anh Tuấn Quỳnh: “Anh nói CEO có thể là linh hồn của công ty ư? Tôi nghi ngờ điều đó. Có cảm giác các ông chủ Việt Nam thuê CEO là vì “thời trang”, nhưng lại sợ mất cái hồn của họ”.

“Tôi cũng gặp trường hợp ông chủ đồng ý mà bà chủ không đồng ý. Bản phân quyền trở thành bản giao quyền, không còn giám đốc điều hành nữa, mà là giám đốc thừa hành. Khi chủ doanh nghiệp chưa sẵn sàng chuyển giao thì chớ nói CEO là cái hồn. Anh Đỗ Hòa tuyển bảo vệ còn chưa được thì làm sao tuyển được giám đốc bán hàng, giám đốc phân phối?”.

“Phần lớn CEO là được đào tạo cơ bản về quản trị, nhưng nhiều ông bà chủ lại “khập khiễng” về quản trị. Tôi từng nói với ông chủ Đ.T: “Tôi làm điều này là cho Đ.T chứ không phải cho tôi có lương nhiều hơn. CEO là anh tài xế lái chiếc xe Audi, nhưng lại được giao lái chiếc xe than! Những ông bà chủ nào “khập khiễng” thì cái gì cũng sợ. Cái kho có ba bốn khóa, bốn người vào mở mới vào được kho, như vậy ai chịu trách nhiệm? Buồn nhất là họ lại cho rằng bốn cái khóa ấy là tối ưu, họ chưa hiểu được trách nhiệm của thủ kho”.

Anh Lâm Minh Chánh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Lâm Khôi, người có thâm niên làm quản lý cao cấp cho các tập đoàn Kodad, Prudential, Chứng khoán DVSC…, tỏ ra thấm thía: “Rõ ràng ranh giới giữa CEO và Chủ tịch Hội đồng Quản trị chưa được xác định rõ. Theo dõi phiên tòa xử bầu Kiên, tôi thấy Hội đồng Quản trị bị bầu Kiên chi phối hết, nhiều quyết định mà CEO là anh Hải không hề hay biết”.

Chị Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet tỏ ra rất thú vị khi nghe câu chuyện của mọi người: “Làm CEO cho nước ngoài dễ hơn so với trong nước rất nhiều. Họ phân vai rất rõ giữa CEO và Hội đồng Quản trị, giống như giữa đạo diễn và nhà sản xuất phim vậy. CEO nước ngoài có sẵn văn hóa, tầm nhìn, công cụ, hệ thống quản trị. Tôi cũng thán phục nhiều doanh nghiệp Việt Nam và châu Á, vì phải tự xây dựng mọi thứ khi có mô hình kinh doanh mới”.

“Nhìn ở góc độ đó, thấy thách thức hoàn toàn khác. Giao quyền ngay cho một CEO mới về, nhận thức chưa ráp liền được đâu, họ cũng chưa đủ năng lực. Phải có thời gian cho CEO học rõ mô hình và giao dần theo hướng tiếp nối, có lộ trình. Phải có chiến thuật trong từng trận đấu, có lộ trình và đánh giá. Mua cầu thủ, không cần mua nhiều, mà cần người phù hợp văn hóa”.

Tiêu Yến Trinh nói tiếp: “CEO là linh hồn văn hóa của doanh nghiệp. Giữ người do văn hóa chứ không phải do lương cao. Nếu CEO thực sự quan tâm đến con người phải xây dựng được văn hóa khác biệt, phải giao quyền và cơ hội cho cấp dưới”.

Và chị nêu kinh nghiệm của mình: “Chúng tôi nhìn con người đa sắc màu, đa sáng tạo, cảm xúc vô biên, quan trọng là khơi dậy được tiềm năng mỗi người, kích thích nhân viên yêu công ty bằng trái tim, chứ không phải cái đầu. Chọn nhân viên có hoài bão. Với cấp cao, không giao việc mà cho họ thấy con đường, cho họ quyền lực để họ đồng hành với con đường đó. Khi xây dựng được con đường thì họ sẽ đi theo rất hào hứng”.

>> CEO Microsoft Việt Nam: 'Nhảy việc' là đúng nếu có định hướng rõ ràng

Theo Kim Yến