Nữ tướng Cao Thị Ngọc Dung giải mã bí quyết xây dựng đội ngũ kế cận ở PNJ: Trọng đức hơn tài, sếp cấp cao chỉ ra “điểm mù” và giúp nhân sự cấp trung “xoá mù”
Một trong những nguyên do giúp PNJ có thể trở thành công ty tỷ đô là vì họ có đội ngũ mạnh, đặc biệt luôn đào tạo được đội ngũ kế cận tốt. Thành tựu này, theo bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch PNJ, là kết tinh của vài chục năm miệt mài tìm kiếm người tài và đào tạo họ cho từng vị trí cụ thể, mặc dù nhiều lần thất bại trong việc đào tạo nhưng không bao giờ từ bỏ.
DOANH NGHIỆP PHẢI CÓ ĐỘI NGŨ NGUỒN NHÂN LỰC CÓ VĂN HÓA GẮN KẾT THÌ MỚI PHÁT TRIỂN ĐƯỢC
"Trong quá trình phát triển, PNJ từ một công ty vài chục người cho đến bây giờ là 7.000 người, tôi thấy rằng: vấn đề quan trọng trước hết để 1 tổ chức phát triển bền vững, vấn đề xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có văn hóa gắn kết rất quan trọng. Làm sao để có một đội ngũ không chỉ giỏi về chuyên môn, mà còn luôn luôn muốn cống hiến cho tổ chức, thì doanh nghiệp mới phát triển được.
Vì vậy, tôi luôn quan tâm đến vấn đề xây dựng con người, nhận ra những tố chất của đội ngũ làm việc với mình, để chuẩn bị cho các bạn 1 tương lai tốt. Như vậy, bước phát triển đội ngũ của PNJ đã làm từ lúc mới ban sơ, nên hiện tại có những quản lý là người mới, song vẫn có những người đi với công ty từ lúc được vài chục người.
Từng giai đoạn, từng thời kỳ thì có sự du nhập của các lãnh đạo mới từ bên ngoài nhảy vào khác nhau", bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch PNJ mở đầu câu chuyện trong talkshow Thành sự tại nhân do Le and Associates tổ chức.
Ví dụ: như giai đoạn Nhà nước, thì có sự quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo ở trên. Sau khi được cổ phần hóa năm 2004 thì họ cũng không có gì thay đổi về cách dùng người, cách bố trí nhân sự cũng như vậy - chỉ đông hơn mà thôi. Vì công ty cổ phần rộng hơn và quy chế thoáng hơn. Có thể nói, từ công ty nhà nước, cổ phần rồi lên sàn, thì quan hệ - công tác nhân sự và văn hóa của họ không có gì thay đổi.
"Dù ở trong môi Nhà nước hay tư nhân, nhiệm vụ phát triển tổ chức để sản xuất kinh doanh là giống nhau. Tôi nhớ khi cổ phần hóa, 1 số các anh đã làm trong nhà nước thật lâu – họ hiện nay về hưu rồi và từng là Đảng viên, cũng hỏi tôi là khi cổ phần hóa, cái nhìn của chị với con người, đội ngũ kế nhiệm hay trong quan hệ với các cấp Chính quyền có thay đổi hay không?
Bản thân tôi cảm thấy chẳng có gì thay đổi, chúng tôi ra đời năm 1988, lúc đó Việt Nam mình cũng đã có nhiều cái mới, PNJ lúc đó là 1 cửa hàng vàng bạc – cũng là mô hình thí điểm của nhà nước, cho nên chúng tôi được quyền xin cơ chế thoáng hơn về tiền lương cũng như cung cách hoạt động kinh doanh.
Kinh doanh ngành vàng đòi hỏi sự uy tín và linh hoạt, nên PNJ lúc cổ phần hóa cũng gặp nhiều thuận lợi hơn các công ty Nhà nước khác và còn là 1 công ty trẻ", Chủ tịch PNJ chia sẻ tiếp.
PNJ COI TRỌNG ĐỨC HƠN TÀI, SỰ PHÙ HỢP GIỮA ỨNG VIÊN VỚI VĂN HÓA CÔNG TY VÀ NGƯỢC LẠI
Hiện nay, đội ngũ lãnh đạo của PNJ được tuyển chọn kỹ càng và đào tạo rất nhiều về chuyên môn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp này cũng đào tạo lại văn hóa doanh nghiệp (refresh) và triển khai thật sâu để sau này đội ngũ nhân sự gắn kết hơn, ngoài vấn đề chuyên môn.
Theo bà Dung, nhân tài phải có cả tài lẫn đức và PNJ ưu tiên đức hơn tài. Ví dụ: năng lực của bạn chỉ khoảng 5 đến 7 điểm, nhưng về đạo đức hay nói cách khác là sự phù hợp của bạn với văn hóa tổ chức được đòi hỏi cao. Giá trị và lẽ sống của PNJ là niềm tin!
Tức là, khi một lãnh đạo tham gia đội ngũ của PNJ phải hiểu văn hóa - lẽ sống giá trị của PNJ là gì và tầm nhìn sứ mệnh từng thời kỳ, giá trị cốt lõi. Tức làm khi họ tuyển 1 ai đó vào đội ngũ lãnh đạo, người đó phải thấu hiểu và sống trong lẽ sống của PNJ. Lẽ sống của PNJ là niềm tin và niềm tin chính là động lực của sự phát triển. Văn hóa thì không đúng hay sai, bạn không phù hợp văn hóa không phải bạn là người xấu.
"Ở trong PNJ chúng tôi, có 1 giá trị nền là sự chính trực, mà sự chính trực là uy tín và nói là làm; điều đó phải được thể hiện trong từng lời nói và việc làm của cán bộ công nhân viên. Một người phải trọn vẹn: khi anh nói thì phải làm và làm đúng những điều anh nói, anh phải giải quyết những vấn đề mà anh hứa sẽ giải quyết.
Thật sự, phát triển và xây dựng đội ngũ kế thừa cho tổ chức rất khó. Trong mấy chục năm, chúng tôi đào tạo nhiều vị trí để kế thừa cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, tuỳ từng thời kỳ, đôi khi các bạn dù hội đủ điều kiện về cái tâm nhưng không đủ tài, chúng tôi buộc phải có sự điều chỉnh làm sao để các bạn vẫn ở vị trí cũ song tiếp tục yên lòng cống hiến. Văn hóa này ở PNJ rất hay", bà Ngọc Dung nêu cụ thể.
Họ có nhiều nhân sự đi cùng công ty 10 đến 20 năm, nhưng vẫn chấp nhận đứng lại vì cảm thấy bản thân không đủ khả năng làm sếp. Thứ 2 nữa, PNJ cũng tuyển dụng người bên ngoài vào để có những chuyên môn và năng lực mới, sau đó qua sàng lọc để xem người đó có phù hợp với văn hóa của Tập đoàn hay không.
Cũng theo bà Ngọc Dung, không chỉ PNJ sàng lọc nhân viên mới mà nhân viên mới cũng có quyền sàng lọc công ty – xem mình có hợp với văn hóa của họ hay không. Qua một thời gian, nếu 2 bên cảm thấy hòa hợp thì sẽ đi cùng nhau.
PNJ có những chương trình đào tạo – kế hoạch phát triển cho từng vị trí khác nhau, giao việc cho các ứng viên có cơ hội thể hiện năng lực. Cũng có rất nhiều bạn đồng hành cùng PNJ một thời gian rồi cảm thấy không phù hợp và dừng lại. Vậy nên, bà luôn cho rằng, việc đào tạo đội ngũ kế cận rất khó!
"Chúng tôi có sự phân công và đánh giá từng nhiệm vụ và thời kỳ, anh ở vị trí đó thì anh phải đạt thành tựu từng quý. Sau mỗi quý, các hạt giống lãnh đạo cũng có cơ chế được đánh giá toàn diện, các bạn cần phát huy cái gì và hạn chế cái gì, cần hợp tác với ai để làm tốt hơn…", Chủ tịch PNJ tiết lộ.
Case study tiêu biểu: PNJ có ý định đào tạo 1 bạn cho vị trí Giám đốc vùng, trước đây bạn này từng làm cho Tập đoàn PNJ nhưng cho công ty gas khi còn phát triển ở Tây Nguyên. Họ thấy bạn này có khả năng quản lý nên đưa bạn vào chương trình đào tạo cho vị trí Phó Giám đốc vùng.
Thời gian đầu, khi theo chương trình, bạn rất lúng túng và không có nhiều sự tự tin. Nhưng về nguyên lý quản trị, bà thấy ứng viên này có thể học hỏi và về khía cạnh quản trị thì nổi trội.
Vậy nên, PNJ đã thẳng thắng với ứng viên, kiểu: hiện em đã có khả năng như thế này, nếu em muốn trở thành Giám đốc vùng, sẽ phải có thêm cái này. Sau khi nghe Ban lãnh đạo phân tích, bạn này tự nhận ra mình thiếu kinh nghiệm về ngành kim hoàn và quản trị bán lẻ - vì nó khác quản trị ngành gas.
Hiện tại, bạn là một trong những nhân tố lãnh đạo giỏi của Tập đoàn vì khu vực bạn quản lý phát triển rất là nhanh. Người khác cũng tiến bộ nhưng bạn ấy là 1 trong những người tiến bộ nhanh nhất.
"Với nhân sự của PNJ, làm gì cũng phải với tinh thần và trách nhiệm cao nhất, không gì là không thể. Sau khi nhìn thấy rõ ràng điểm yếu điểm mạnh của bản thân, bạn đó cảm thấy rằng: mình có thể vượt qua được và nếu vậy thì bạn cần làm gì và công ty cần hỗ trợ bạn cái gì. Bây giờ, những thành tích đạt được đã xoá những nghi ngờ của chính bản thân bạn trước đó, vì bạn đó từng nói với tôi rằng ‘hay chị kiếm người khác thay em đi’.
Trường hợp thành công này, thì đầu tiên, tôi dám giao và bạn ấy dám nhận. Thứ hai, bạn đó chấp nhận những thiếu sót và điểm mù của bản thân, thì mới có tâm thế đi thay đổi.
Như tôi hay Tổng Giám đốc sẽ chỉ cho các lãnh đạo cấp trung trong tập đoàn những điểm mù, ai cũng có điểm mù – tôi cũng vậy, quan trọng là các bạn có muốn ‘xoá mù’ hay không. Nếu như các bạn luôn cho mình đã rất tốt nên tìm cách giấu dốt, dùng mặt nạ để che đậy những điểm chưa tốt, thì không thể nào đào tạo được", bà Ngọc Dung phân tích.
MỘT LÃNH ĐẠO XUẤT SẮC PHẢI LUÔN HỌC HỎI CÁI MỚI, CÓ TẦM NHÌN, IQ VÀ EQ ĐỀU PHẢI CAO
Bà Ngọc Dung cũng khẳng định: năng lực không chỉ của lãnh đạo mà còn của người lao động của PNJ trong 15 năm tới chắc chắn phải khác. Trong 5 năm trở lại đây, thế giới – thị trường thay đổi rất nhanh, nó đòi hỏi chính bản thân bà cũng phải thay đổi. Mặc dù bà đã có kinh nghiệm thương trường vài chục năm, song thay đổi của thời đại khiến bà vẫn phải học liên tục vì có quá nhiều thứ mới đối với mình.
"Nhiều lúc, tôi cảm thấy mình phải học nhiều hơn trước đây mới làm việc và lãnh đạo được. Những bạn trẻ mới ra trường hay mới đi làm trong thời gian gần đây, nói gì nói kinh nghiệm có thiếu, sự học hỏi – đòi hỏi về kiến thức rất quan trọng.
Hôm nay, một bạn lãnh đạo nào đó có thể là ngôi sao sáng trong tổ chức, nhưng ngày qua ngày, bạn đó không chịu học tập các kiến thức mới – những thay đổi về công nghệ số - thị trường vì chúng thay đổi rất nhanh, thì bạn cũng sẽ dậm chân tại chỗ và lùi về phía sau. Vậy nên, năng lực của đội ngũ lãnh đạo PNJ phải liên tục được trau dồi.
Như tôi và các thành viên trong Ban lãnh đạo và Ban Giám đốc, hằng năm đều phải tham gia các chương trình đào tạo rất là bài bản. Ngoài học những kiến thức mới còn phải biết tự đào tạo.
Nếu chúng ta quá tự tin về kiến thức nền và kinh nghiệm mình đã có trong quá trình làm việc, không chịu thay đổi linh hoạt theo biến đổi của thị trường, thì chúng ta không thể đi tiếp được. Nếu làm thế thì cả 1 nhân viên bình thường cũng không thể đi tiếp được chứ không nói đến lãnh đạo", Chủ tịch PNJ nhấn mạnh.
Ngoài ra, theo bà, 1 lãnh đạo tương lai phải có 1 tầm nhìn. Từ khóa đầu tiên để phát triển khả năng lãnh đạo phải là ‘growth’ mới đến ‘agile’, vì nếu chúng ta không phát triển lớn lên thì không thể linh hoạt, tiến bộ.
Tiếp theo, ngày nay, phần lớn chúng ta làm việc trên máy móc, công nghệ kỹ thuật phát triển rất nhanh, vô hình chung - ở 1 mức độ nào đó, con người sẽ bị cứng. Nếu chúng ta chỉ đứng trên góc độ hoặc chỉ nhìn vào khía cạnh lý tính, giải quyết vấn đề bằng khoa học kỹ thuật mà bỏ qua cảm xúc của người lao động hay của bản thân chính mình, thì không ổn.
Bản thân mình nhiều khi quá chú tâm vào công việc và công nghệ, quên luôn cảm xúc của các thành viên trong gia đình và người xung quanh hoặc đồng nghiệp của chúng ta. Thực trạng này đang trở thành ‘hồi chuông cảnh báo’.
Trí tuệ cảm xúc đòi hỏi phải được nâng cao và rèn luyện thường xuyên, để IQ có thể song hành cùng EQ, 2 yếu tố này phải phối hợp. Nếu chúng ta không quan tâm đến cảm xúc thì không thể lãnh đạo hoặc phát triển đội ngũ lãnh đạo.
"Có rất nhiều bạn trẻ rất giỏi chuyên môn, nhưng có những uẩn ức hoặc zic zac đâu đó khiến họ không phát huy được chuyên môn của mình. Năm trước, chúng tôi đã đưa chương trình mentoring phát triển ‘trí tuệ cảm xúc’ vào công ty sản xuất và đã rất thành công, nên năm nay sẽ triển khai cho toàn Tập đoàn. Chúng tôi có những lớp họ về design thinking, về giá trị cảm xúc", bà Ngọc Dung hồ hởi cho biết.
