Chiến lược của 'nội tướng' Sơn Kim Fashion
Sinh trưởng trong gia đình "tứ đại đồng đường" đều làm kinh doanh nhưng ngay từ nhỏ, bà Nguyễn Hồng Trang, Tổng giám đốc Sơn Kim Fashion (SKF), lại được mẹ hướng theo ngành sư phạm.
Chia sẻ trong quyển tự truyện "Tình yêu, gia đình và sự nghiệp", bà Nguyễn Thị Sơn, người có những đóng góp tích cực cho ngành dệt may Việt Nam những năm đầu đất nước mở cửa, đã viết về người con gái thứ tư: "Hồng Trang tốt nghiệp Đại học Sư phạm TP.HCM. Khi Công ty liên doanh quốc tế Quadrille & Vera được thành lập, phía đối tác Nhật Bản yêu cầu chọn cháu Trang làm Giám đốc Điều hành. Tôi không đồng ý vì Trang được đào tạo để làm giáo viên, chưa có kinh nghiệm trong quản lý kinh doanh, nhưng họ bảo nhìn thấy tố chất quản lý của Trang".
Bắt đầu từ năm 2001, Nguyễn Hồng Trang vừa tham gia điều hành doanh nghiệp (DN), vừa duy trì việc giảng dạy với vai trò là giảng viên đại học.
Bước vào thời điểm năm 2010, nền kinh tế có dấu hiệu suy giảm, trong khi nhiều DN trong ngành thời trang chỉ sản xuất cầm chừng, thậm chí phải đóng cửa, thì SKF lại có những bước đi mạnh mẽ trong việc định vị lại phân khúc cho từng dòng sản phẩm, tăng cường công tác nhận diện thương hiệu và xác lập kênh phân phối mới.
Đó cũng là lúc Hồng Trang đảm nhận vị trí thách thức hơn: đứng đầu nhóm ngành thời trang của Tập đoàn Sơn Kim, một trong những công ty gia đình có tiếng tăm tại Việt Nam.
* Khi chuyển từ vai trò quản lý công ty liên doanh chỉ với 4 thương hiệu thời trang nội y và trang phục mặc nhà sang điều hành DN có quy mô lớn như SKF, bà có thấy bị áp lực?
- Những thế hệ giám đốc đi trước đã phát triển SKF trở thành DN có quy mô lớn trong lĩnh vực thời trang nội y ở Việt Nam và dưới mái nhà SKF không chỉ có một hay hai mà là nhiều thương hiệu thời trang quốc tế, như Jockey, Buss Figo, Jox, J-Buss..., nên khi được Hội đồng quản trị đề cử vào vị trí này, tôi đã cân nhắc rất kỹ trước khi nhận lời.
Thời điểm đó, mãi lực của thị trường bán lẻ ngành hàng thời trang ở Việt Nam đã bắt đầu có dấu hiệu suy giảm, nhiều thương hiệu ngoại nhảy vào thị trường, tạo nên sự cạnh tranh khá lớn. Trong khi, với đặc thù của ngành may mặc là sử dụng nhiều lao động, mỗi lần Nhà nước thay đổi chính sách lương cơ bản sẽ tác động mạnh đến chi phí của DN.
Do đó, để duy trì nhà máy sản xuất và hệ thống bán lẻ với cả ngàn nhân sự và giải quyết vấn đề chi phí mặt bằng gia tăng liên tục, bài toán hiệu quả kinh doanh là thách thức không nhỏ đối với tôi.
Tôi thấy cần phải thay đổi rất nhiều, đầu tiên là mô hình tổ chức DN, kế đến là định vị rõ nét các thương hiệu, phân khúc khách hàng cụ thể và mô hình bán lẻ mới cho SKF nếu muốn tiếp tục đứng vững trên thị trường. Sau 2 năm nghiên cứu, mô hình "Sơn Kim Mode" ra đời.
* Sau hơn 3 năm thực hiện chiến lược định vị lại toàn bộ hệ thống bán lẻ và hình ảnh thương hiệu, SKF gặt hái được thành quả như thế nào, thưa bà?
- Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy xu hướng tiêu dùng ngày nay đã có sự thay đổi lớn, khách hàng thường thích đến những điểm mua sắm theo mô hình "all-in one" (tất cả trong một), vừa không mất nhiều thời gian di chuyển, vừa có thêm nhiều lựa chọn, lại được chăm sóc tốt nên mô hình mới là chiến lược đón đầu, mang tính dài hạn và là bước chuẩn bị để SKF có đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam hoàn toàn hội nhập.
Song, bất kỳ sự thay đổi nào cũng cần có thời gian, lộ trình và cả sự đánh đổi.
"Sơn Kim Mode" (tập trung toàn bộ nhãn hàng nội y, thời trang mặc nhà và thể thao do SKF quản lý trong cùng một không gian mua sắm) là bài toán đầu tư lớn và đạt được một số hiệu quả, không chỉ đồng nhất được các chương trình quảng bá, xây dựng hình ảnh thương hiệu, mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng mà còn tối ưu hóa chi phí quản lý và mặt bằng; đồng thời phát huy được thế mạnh về phân phối lẻ của SKF.
Chúng tôi xác định rõ, mô hình "Sơn Kim Mode" chỉ tập trung phát triển chủ yếu ở các thành phố lớn, nhưng vẫn duy trì mối quan hệ với các đại lý ở tỉnh lẻ, những khu vực mà chỉ người địa phương mới hiểu rõ hơn chúng tôi.
Cũng không thể phủ nhận, kênh phân phối hiện đại (siêu thị) là "mảnh đất" không DN nào muốn bỏ qua. Nhìn chung, mảng bán lẻ về thời trang không dễ, nhất là ở thị trường Việt Nam, kinh nghiệm thôi chưa đủ, cái quan trọng là sự uyển chuyển trong chiến lược và bắt kịp xu thế thị trường.
* Vậy theo bà, cái khó của thị trường bán lẻ Việt Nam ở nhóm ngành thời trang là gì?
- Tôi còn nhớ rất rõ, khi nhãn hàng Wow được giới thiệu ra thị trường (đầu năm 2000) đã tạo nên "cơn sốt" và làm thay đổi cách nhìn của phụ nữ về những bộ trang phục mặc nhà cả về thiết kế, chất liệu, sự tiện dụng lẫn hợp thời trang. Đã có hàng trăm người xếp hàng nộp đơn để xin làm đại lý phân phối cho Wow vào thời điểm đó.
Ở đây tôi muốn nhấn mạnh đến yếu tố thói quen tiêu dùng của người Việt rất đa dạng và khác biệt. Chẳng hạn, họ muốn đồ mặc nhà phải có nhiều công năng: mặc khi làm việc nhà, khi ngủ và cả khi ra phố gần nhà... Điều này khiến người kinh doanh, nghiên cứu sản phẩm khó khăn trong việc tạo ra chuẩn mực cho sản phẩm.
Thêm vào đó là yếu tố thu nhập, làm sao để tạo ra một sản phẩm nội y có chất lượng, vừa bắt kịp xu hướng chung của thế giới nhưng lại phù hợp với thu nhập của đại đa số người tiêu dùng Việt Nam quả là điều không đơn giản. Hơn nữa, thị trường bán lẻ Việt Nam đang phát triển nên chưa định hình mô hình nào là hiệu quả, do đó DN phải có sự nhạy bén trong chiến lược kênh phân phối.
* Còn ảnh hưởng từ sức ép của hàng Trung Quốc?
- Cái khó của thị trường bán lẻ Việt Nam là Nhà nước không thể kiểm soát được số lượng, xuất xứ và chất lượng hàng hóa đến từ "người láng giềng" Trung Quốc nên dẫn đến tình trạng "vàng thau lẫn lộn". Đối với mặt hàng nội y, nhiều khách hàng chỉ chú trọng đến giá cả chứ không quan tâm đến kỹ thuật, chất liệu, hai yếu tố tác động trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng.
Đây là cái khó cho DN trong nước khi phát triển sản phẩm chất lượng. DN cũng có nhiều dạng, có DN đầu tư bài bản nhưng cũng có DN chỉ nhìn thấy lợi nhuận trước mắt nên nhập hàng Trung Quốc về, tự gắn nhãn "Made in Vietnam" để qua mặt cơ quan quản lý và người tiêu dùng.
Thực tế, mặt hàng nội y "100% Việt Nam" đảm bảo chất lượng và giá rẻ là điều không khả thi. Thử làm một phép tính đơn giản, nếu DN kê khai thuế rõ ràng và làm ăn chân chính thì không cạnh tranh nổi với sản phẩm nhập đại trà từ Trung Quốc.
Bản thân thị trường Trung Quốc từ lâu đã trở thành công xưởng của thế giới, họ cung ứng nguyên phụ liệu ngành dệt may cho cả thế giới, hiệu suất làm việc của công nhân Trung Quốc nằm trong nhóm dẫn đầu khu vực.
Hơn nữa, họ có hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, chuyên thu gom nguyên phụ liệu kém chất lượng, bất kể hàng hóa có đạt yêu cầu hay không, họ sản xuất ngày đêm để có sản lượng lớn, mẫu mã đa dạng...
Đồng thời, khi sang thị trường Việt Nam, hầu hết hàng hóa đi theo đường tiểu ngạch nên kiểu gì thì giá bán cũng rất cạnh tranh. Vì thế, ở thời điểm này, rất ít DN Việt khẳng định được thương hiệu trong lĩnh vực thời trang.
* Nếu nói vậy, DN Việt đành chào thua trước thực trạng này và khó có chuyện sản xuất ra hàng hóa mang tính cạnh tranh?
- Tôi cho rằng, một bộ phận người tiêu dùng trong nước đang bắt đầu thay đổi về nhận thức, họ đã quan tâm tìm hiểu xem sản phẩm nội y sẽ tác động đến sức khỏe như thế nào. Vấn đề là DN có chấp nhận đầu tư theo chiều sâu, có tạo được sản phẩm phù hợp và mở rộng được kênh phân phối hay không.
Ở SKF, bên cạnh việc thay đổi mô hình bán lẻ, chúng tôi cũng từng bước điều chỉnh chiến lược sản phẩm. Chẳng hạn, thời điểm năm 2007 - 2009, tốc độ tăng trưởng của Wow có chiều hướng bão hòa vì sự cạnh tranh mạnh mẽ từ hàng Trung Quốc và các DN trong nước, chúng tôi quyết định nâng cấp Wow, thoát khỏi hình ảnh thương hiệu phổ thông và tập trung ở các cửa hàng bán lẻ chuyên biệt; xác lập Wow eco đi vào kênh siêu thị thay vì kênh truyền thống như trước.
Cũng trong thời gian này, khi còn điều hành công ty liên doanh, tôi vấp phải bài toán về định hình thương hiệu nội y VERA trong tâm trí người tiêu dùng. Vốn được định vị ở phân khúc cao, nếu để tăng khả năng cạnh tranh và tạo độ phủ mà đưa thương hiệu này vào các kênh phân phối truyền thống, hệ thống siêu thị thì không ổn.
Tôi đề xuất Hội đồng quản trị đưa thương hiệu nội y mới - Misaki ra thị trường, tập trung vào phân khúc trung bình, giá cả hợp lý nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Chỉ trong vòng hai năm, Misaki chiếm lĩnh được thị trường, nhất là kênh siêu thị. Tốc độ tăng trưởng của thương hiệu này từ 30 - 40%/năm đến nay vẫn được duy trì.
* Phát triển song song ba mảng: sản xuất, phân phối và làm thương hiệu, liệu đã đến lúc SKF phải chuyên môn hóa để tăng khả năng cạnh tranh?
- Đúng là mô hình "kiềng ba chân" không dễ thực hiện trong lĩnh vực may mặc, thời trang. Nhưng, với đặc thù của ngành sản xuất đồ nội y đòi hỏi kỹ thuật khắt khe và vì muốn đưa sản phẩm chất lượng đến người tiêu dùng nên chúng tôi bắt buộc phải kiểm soát chất lượng ngay từ khâu sản xuất.
Đây cũng là giải pháp để chúng tôi kiểm soát được giá sản phẩm. Nếu bị lệ thuộc vào một điều gì đó, DN rất khó để phát triển bền vững. Cũng giống như nhà sản xuất, khi phụ thuộc vào nhà cung ứng nguyên vật liệu thì sản phẩm đưa ra thị trường khó có tính ổn định.
Thế nên chúng tôi đề cao tính chủ động. Hiện nay, SKF đã chủ động được 60 - 70% nguyên liệu trong nước và vẫn đảm bảo được tiêu chuẩn của các thương hiệu quốc tế mà SKF đang kinh doanh.
* Thời điểm này, không ít DN đang đầu tư mạnh mẽ cho kênh phân phối để cạnh tranh khi thị trường trong khu vực mở cửa hoàn toàn vào năm 2015, nhưng một số lại muốn bán lại cơ sở hạ tầng này cho DN ngoại, SKF thì sao?
- Mua bán - sáp nhập (M&A) là xu hướng rất phổ biến trên thế giới, 5 năm gần đây, Việt Nam cũng phát triển hoạt động này. Kinh doanh hiện nay mang tính chất toàn cầu, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt là ở thị trường ASEAN+1 (các nước trong khối ASEAN và Trung Quốc), nên chúng tôi luôn xác định tìm đối tác có kinh nghiệm để hỗ trợ chúng tôi không chỉ phát triển mạnh mẽ hơn ở thị trường Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường khu vực.
Còn việc hợp tác như thế nào cần phải xem xét cụ thể. Nếu chỉ đơn thuần là nhu cầu tài chính thì M&A không hẳn là điều chúng tôi hướng đến.
May mặc, thời trang là ngành truyền thống của gia đình tôi, mẹ tôi đã cống hiến nhiều tâm huyết cho Sơn Kim nên sẽ không có chuyện chúng tôi bán 100% SKF, điều chúng tôi cần là những đối tác có kinh nghiệm trong ngành để tối ưu hóa những lợi thế mà chúng tôi đang có.
* Thế nghĩa là SKF vẫn giữ quan điểm "gia đình trị” trong điều hành?
- Những nhà điều hành trước đây của SKF không phải là "người nhà” của chúng tôi. Ngay bản thân tôi cũng đã có gần 10 năm đi lên từ các vị trí khác nhau trước khi đảm nhiệm vai trò quản lý và việc điều hành SKF cũng do Hội đồng quản trị đề xuất, khi đó đã có sự tham gia của các quỹ đầu tư tài chính ngoại.
Hiện nay, SKF cũng đang chuẩn bị đào tạo đội ngũ kế thừa, vì một khi công ty lớn mạnh, nếu người đứng đầu chỉ lo sâu sát công việc điều hành thì sẽ không có thời gian quan tâm đến chiến lược.
Tôi quan niệm, thành công của tổ chức không đến từ bất kỳ một cá nhân nào, mà là sự góp công của tập thể. Cho nên, dù là công ty gia đình hay cổ phần thì cũng cần có những cộng sự bên cạnh người chủ, họ mới chính là nhân tố giúp cải thiện DN.
* Xin cảm ơn bà về cuộc trò chuyện này!
Theo Nguyên Bảo
Theo Doanh nhân Sài Gòn
Copy link
Link bài gốc
Lấy link!
