Lương cao chưa chắc giữ được nhân tài: Nghịch lý mà nhiều lãnh đạo đang bỏ qua
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã tăng lương mạnh trong hai năm qua, nhưng tỷ lệ nghỉ việc vẫn không giảm tương ứng. Nếu lãnh đạo của bạn vẫn tin rằng cứ trả đủ tiền là giữ được người giỏi, có một bộ số liệu vừa công bố đáng để đọc kỹ trước khi lặp lại niềm tin đó thêm một năm nữa.
Khi tiền không còn là câu trả lời duy nhất
Theo Talent Guide 2026 - báo cáo lương và thị trường lao động thường niên do Navigos Group công bố, có tới 76,9% người lao động Việt Nam sẵn sàng chọn một môi trường làm việc lành mạnh, được tôn trọng và cân bằng, ngay cả khi phải đánh đổi mức lương cao hơn ở nơi khác. Với riêng nhóm Gen Z, 60,8% chấp nhận giảm từ 1-10% thu nhập để đổi lấy một môi trường phù hợp với mình. Ở phía doanh nghiệp, yếu tố được xem là quan trọng nhất để giữ chân nhân sự hiện nay là gắn kết nội bộ và văn hóa doanh nghiệp, được 49,6% doanh nghiệp được khảo sát xếp lên hàng đầu.
Đồng thời, thị trường lao động Việt Nam đang tồn tại một nghịch lý quen thuộc: "thừa thầy, thiếu thợ". Những ngành đang cần nhân lực nhất như công nghệ thông tin, bán dẫn, trí tuệ nhân tạo lại là những ngành Việt Nam chưa đáp ứng đủ nguồn cung. Và ngay cả khi đã trả lương, 54% doanh nghiệp thừa nhận vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng thu nhập của ứng viên, cho thấy lương vẫn là một rào cản tuyển dụng lớn, không hề biến mất khỏi phương trình.
Có một cách hiểu hữu ích cho hiện tượng này từ lý thuyết hai yếu tố (two-factor theory) của nhà tâm lý học tổ chức Frederick Herzberg. Ông chia các yếu tố tại nơi làm việc thành hai nhóm: "hygiene factor" (yếu tố duy trì) - như lương, điều kiện làm việc cơ bản, chính sách công ty - và "motivator" (yếu tố tạo động lực) - như sự công nhận, cơ hội phát triển, ý nghĩa công việc. Điều đáng chú ý là hai nhóm này không đối xứng: thiếu hygiene factor chắc chắn gây bất mãn và khiến người ta rời đi, nhưng có đủ hygiene factor không tự động tạo ra sự gắn bó hay động lực làm việc cao hơn. Nói cách khác, lương đủ tốt chỉ giúp nhân viên không bất mãn, chứ không khiến họ ở lại lâu dài nếu thiếu những yếu tố tạo động lực đi kèm.
Đây chính là lý do một doanh nghiệp có thể vừa tăng lương, vừa chứng kiến nhân sự giỏi tiếp tục ra đi: khoản tăng lương giải quyết đúng phần "duy trì", nhưng không chạm được vào phần khiến người ta thực sự muốn gắn bó.
Đừng vội kết luận rằng văn hóa quan trọng hơn lương
Đây là chỗ cần một cái nhìn tỉnh táo hơn, thay vì chấp nhận ngay thông điệp "văn hóa thắng lương" mà nhiều báo cáo nhân sự đang lan truyền. Có ít nhất hai điểm cần đặt câu hỏi ngược lại.
Một, các báo cáo kiểu Talent Guide thường được thực hiện bởi chính các công ty tuyển dụng và tư vấn nhân sự - những đơn vị có lợi ích thương mại gắn liền với việc doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào trải nghiệm nhân viên, văn hóa tổ chức, các dịch vụ mà chính họ đang cung cấp. Điều đó không có nghĩa số liệu sai, nhưng cách đóng khung kết luận ("văn hóa quan trọng hơn lương") nên được đọc với một chút dè dặt, thay vì xem là chân lý trung lập tuyệt đối.
Hai, câu trả lời khảo sát về việc "sẵn sàng đổi thu nhập lấy môi trường lành mạnh" là một dạng ý định tự thuật (self-reported intention), không phải hành vi thực tế. Khoảng cách giữa điều người lao động nói họ sẽ làm và điều họ thực sự làm khi đứng trước một lời mời làm việc với mức lương cao hơn 30% là một hiện tượng quen thuộc trong nghiên cứu hành vi con người - nói một đằng, quyết định một nẻo khi có cám dỗ cụ thể trước mắt.
Vì vậy, kết luận hợp lý hơn không phải là "lương không quan trọng", mà là: lương là ngưỡng cần vượt qua để được cân nhắc, còn văn hóa và cơ hội phát triển là yếu tố quyết định ai ở lại sau khi ngưỡng đó đã đạt được. Hai yếu tố không thay thế nhau, mà vận hành ở hai tầng khác nhau của quyết định.
Với những lãnh đạo đang đau đầu vì tỷ lệ nghỉ việc, có ba điều nên làm rõ trước khi đổ toàn bộ ngân sách nhân sự vào một hướng duy nhất.
Một, đừng dùng lương như công cụ duy nhất để giữ người, nhưng cũng đừng ảo tưởng rằng văn hóa tốt có thể bù đắp cho mức lương nằm dưới ngưỡng cạnh tranh của thị trường. Nếu mức lương của bạn chưa đạt ngưỡng đó, mọi nỗ lực xây dựng văn hóa đều đang cố sửa sai lầm ở tầng nền tảng.
Hai, đầu tư vào lộ trình thăng tiến rõ ràng và cơ chế công nhận thực chất, không chỉ là khẩu hiệu "chúng tôi trân trọng con người" dán trên tường văn phòng. Nhân viên phân biệt được rất rõ giữa một tuyên ngôn văn hóa và một cơ chế văn hóa thực sự vận hành.
Ba, với thế hệ Gen Z đang chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong lực lượng lao động, một môi trường làm việc lành mạnh và cân bằng nên được doanh nghiệp tính như một dạng đãi ngộ ẩn (hidden compensation) trong bài toán tổng thể, không phải một khoản chi phí phúc lợi mang tính hình thức.
Nếu ngân sách nhân sự năm tới của doanh nghiệp bạn chỉ đủ chọn một trong hai hướng - tăng thêm 10% lương cho toàn đội, hay đầu tư nghiêm túc vào văn hóa và lộ trình phát triển - bạn sẽ chọn gì, và bằng chứng nào trong chính đội ngũ của mình khiến bạn tin vào lựa chọn đó?