Lãnh đạo và quản lý khác nhau thế nào: Tại sao có người là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại?

Bạn là người tạo ra giá trị hay theo dõi giá trị?

Bạn làm việc cho một nhà quản lý hay lãnh đạo? Và nếu như bạn quản lý một team thì bạn là người quản lý hay lãnh đạo họ?

Làm việc đúng và làm đúng việc

Có điểm khác biệt nào ở đây không? Tất nhiên là có. Một nhà quản lý sẽ quan tâm đến việc đảm bảo mọi quy định phải được thực hiện và tuân thủ đúng cũng như công việc phải được hoàn thiện một cách chính xác. Còn về báo cáo kinh doanh hàng tuần? Tốt hơn hết là cần phải nộp nó đúng thời hạn với tiêu đề, định dạng và số liệu chính xác hoặc không sẽ có vấn đề xảy ra. Cần phải chuẩn bị sẵn những lời giải thích phòng khi phải đối mặt với những khiển trách và các câu hỏi được đặt ra.

Nhà quản lý không muốn tạo ra những "sóng gió" trong công việc. vì vậy họ muốn đảm bảo rằng quy trình đang áp dụng cần được tôn trọng. Điều này không có nghĩa là nhà quản lý đã sai; họ thường không thích rủi ro. Nhà quản lý quản lý bạn theo cách mà họ muốn để hài lòng cấp trên của họ - việc đi theo hướng quản lý này sẽ không gây ra điều bất ngờ nào hết. Làm mọi việc đúng cách là một cách khác để nói về việc "giảm thiểu rủi ro". Quản lý theo cách này không kém chất lượng nhưng nó lại không truyền được cảm hứng.

Nhà lãnh đạo làm những việc đúng, ngay cả khi điều đó phá vỡ quy ước. Nếu bạn đưa ra một sản phẩm mới và nó không có ý nghĩa gì trong việc tổng hợp báo cáo kinh doanh hàng tuần, lãnh đạo sẽ không tự yêu cầu bạn làm điều đó. Họ sẽ chủ động đưa ra một trường hợp và đặt ra những kỳ vọng thích hợp cho việc thay đổi báo cáo một cách phù hợp hơn hoặc quản lý phân phối phù hợp với thực tế.

Những lãnh đạo tập trung vào làm những việc đúng thường quản lý mọi người bằng cách động viên họ tư duy phản biện về lý do tại sao nhiệm vụ cần được hoàn thành thay vì làm việc một cách máy móc. Với họ, làm những công việc mang đến giá trị tốt quan trọng hơn việc chỉ tick vào những yêu cầu trong checklist. Như vậy, nhà lãnh đạo sẽ thử thách hiện trạng bằng thực hiện những hành động có ý nghĩa thay vì xây dựng hệ thống theo mặc định.

Đánh giá và tạo ra giá trị

Nhà quản lý thường đong đếm và đo lường giá trị. Họ thường bị ám ảnh bởi kết quả theo dõi để báo cáo các mục tiêu cụ thể. Không có gì là sai với hành động này và thực tế, việc có khả năng xác định cụ thể doanh thu, lợi nhuận, khối lượng và chi phí là then chốt để trở thành nhà quản lý tốt trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên những nhà quản lý quá tập trung vào đong đếm giá trị thường có xu hướng bị lỡ mất bức tranh tổng thể bởi họ chỉ chú trọng vào những mục tiêu ngắn hạn. Việc này sẽ gây bất lợi cho việc kinh doanh trong dài hạn.

Ví dụ như tôi đã từng làm việc với một nhà quản lý sản phẩm luôn cố tình hạ giá sản phẩm để thúc đẩy số liệu cài đặt cơ sở phần mềm ban đầu – điều phù hợp cho kết quả ra mắt sản phẩm mới. Ông ấy bắt đầu lạm dụng những lý luận ngầm định: "Ổn rồi. Hãy suy tính đến khối lượng trước rồi sau đó hãy quan tâm đến lợi nhuận!" Trong một số trường hợp, khối lượng công việc cũng không thể cải thiện việc kinh doanh của bạn.

Hành động này là của một quản lý có cái nhìn thiển cận, bởi giá thấp sẽ gây ra 4 kết quả sau:

1. Nó thu hút phân khúc khách hàng không nghiêm túc trong việc sử dụng phần mềm.

2. Nó làm giảm giá trị cảm nhận của sản phẩm xuống dưới giá trị tiện ích thực tế của nó.

3. Nó gây ra cuộc chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh.

4. Nó không phải một điểm giá bền vững, ngay cả ở quy mô.

Cuối cùng, sản phẩm sẽ thất bại. Cần tới cả một team để xây dựng một phần mềm hoàn thiện và chỉ vì một quản lý tệ đã phá hỏng tất cả công sức của cả team. Một quản lý quá quan tâm vào việc tính toán kết quả sẽ sẵn sàng hy sinh giá trị lâu dài và thành công bằng cách đảm bảo họ sẽ đạt được một số mục tiêu ngắn hạn. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng nó đã xảy ra nhiều hơn bạn nghĩ.

Nhà lãnh đạo tập trung vào việc tạo ra giá trị. Họ không bỏ qua tầm quan trọng của việc đo lường giá trị nhưng đối với họ, việc định lượng kết quả là công việc cơ bản nhất. Lãnh đạo thực thụ thường nghĩ cách làm thế nào để phát triển những việc quan trọng hay giảm thiểu cấu trúc chi phí (từ đó, tạo ra giá trị). Để được như vậy, họ có thể sử dụng các lộ trình sáng tạo và đối mặt với một vài rủi ro hay phải đánh cược để quản lý chi phí ngắn hạn nhưng có thể gặt hái được lợi nhuận trong dài hạn. Thử thách của họ là tạo nên tầm ảnh hưởng để tổ chức chấp nhận rủi ro ngắn hạn và quản lý kỳ vọng cho chiến lược dài hạn để cuối cùng được đền đáp.

Một khoảng thời gian về trước, khi tôi còn là một thực tập sinh ở Wall Street, một VP ở bàn giao dịch đã nói với tôi rằng: "Đừng lo lắng về việc vào làm lúc 6 giờ sáng và ở lại đến tận 1 giờ sáng chỉ để facetime (một cống hiến vô nghĩa). Bạn không cần phải tụ tập nếu bạn không muốn. Tôi quan tâm đến giá trị mà bạn mang lại. Bạn có thể chọn ra một vài thương hiệu có ý nghĩa với bạn không? Bạn có thể chạy một số mô phỏng theo dõi các giao dịch đó không? Bạn có thể chỉ dẫn cho team và giả định rằng bạn đã từng đưa ra quyết định? Tôi có một cộng tác viên cao cấp thực hiện các quyết định của bạn trên quy mô thử nghiệm nhỏ. Đừng lo lắng nếu các giao dịch không tạo ra tiền lúc ban đầu. Chúng tôi sẽ cần phải lặp lại thử nghiệm một vài lần trước khi chúng tôi hiểu rõ về nó, vì vậy mọi chuyện sẽ ổn thôi. Hãy làm hết sức mình đi".

Người này là một nhà lãnh đạo đã nuôi dưỡng tư duy và phân tích độc lập. Ông đã không quan tâm đến một vài USD (thực tế là hàng chục nghìn, hãy nhớ rằng lớn và nhỏ là tương đối tùy thuộc vào từng ngành và lĩnh vực) cho mục đích đào tạo. Với ông, để một thực tập sinh đưa ra một số quyết định để học học từ sai lầm là một sự đầu tư, không phải một mất mát gì.

Sự đánh cược dài hạn cho nhà lãnh đạo là khi người của anh ta được trao quyền, họ sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn bằng cách tuân theo quy trình sách vở. Hãy nhớ rằng, điều này đã xảy ra trong một thời gian (và có lẽ vẫn còn ở hầu hết các công ty) khi các thực tập sinh dự kiến sẽ phải đi lấy cà phê và bị làm phiền trong khi thực hiện một số nhiệm vụ nghiên cứu dù sao thì nó cũng đã kết thúc trong máy hủy tài liệu.

Quản lý bằng sự kính sợ, lãnh đạo bằng những câu chuyện

Nhà quản lý giao cho bạn nhiệm vụ và nói cho bạn hậu quả nếu bạn không hoàn thiện nó đúng cách. Họ vận hành một team bằng những hình phạt một cách dứt khoát hay tệ hơn là bằng kết nối các điểm dưới bàn mà không gây nên sự chú ý của bạn (cho đến khi nó quá muộn). Như đã nói ở trên, nhà quản lý thích định lượng mọi thứ. Trong một vài trường hợp, những tính toán này cũng có ý nghĩa; họ gọi đó là KPI (key performance metrics). Những lúc khác, nhà quản lý sẽ lười biếng và trốn sau những bức tường Byzantine để điều khiển bạn.

Những quản lý như vậy thường chia sẻ những câu chuyện như "Oh yeah, bạn sẽ muốn làm việc X theo cách này bởi vì lần cuối mà người khác không làm theo cách này, Z đã xảy ra và chúng ta không muốn điều đó." Họ bỏ qua như thể họ cung cấp cho bạn một số lời khuyên hiền triết, nhưng thực sự nó chỉ là một cách nói trá hình. "Con đường của tôi hay đường cao tốc?" Các nhà quản lý thường làm những việc như vậy.

Nhà lãnh đạo sẽ thường nói những điệu như "Tôi đã từng làm X theo phương pháp này. Nó đã có hiệu quả sau đó, tuy nhiên tôi vẫn cho phép bạn sử dụng những phương pháp khác miễn là nó giúp chúng ta đạt được mục đích tương tự hoặc tốt hơn. Hãy thoải mái sử dụng hay có thể bỏ qua những gì mà tôi đã làm trong quá khứ và cải thiện mọi hoạt động." Nhà lãnh đạo sẽ thường đưa ra một ví dụ về cách vận hành tốt hay việc đưa ra quyết định hiệu quả sau đó cho bạn tự do giải thích, áp dụng, ứng biến và nâng cao quá trình. Họ lãnh đạo với một tư duy cởi mở, khiêm tốn, thừa nhận rằng ví dụ của họ chỉ là một cách trong nhiều giải pháp khả thi.

Các nhà lãnh đạo sẽ chứng minh và tư vấn cho bạn qua các kinh nghiệm và các trường hợp trong quá khứ của họ, nhưng họ không bao giờ đưa cho bạn cách chính xác để đạt được thành công trong một nhiệm vụ hoặc mục tiêu. Không có cái tôi trong phương pháp giải quyết sẽ là một phương pháp được ưa thích. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo không mong bạn sẽ chạy đua với thành công; họ mong đợi bạn phát minh ra nó Và điều đó nói lên rất nhiều về việc một nhà lãnh đạo tin tưởng bạn hay một người quản lý có tin tưởng bạn làm việc đúng.

Kể cả khi bạn có một quản lý hay lãnh đạo, nói một cách công bằng, có những mặt xấu và tốt của cả hai - bạn nên cảm thấy may mắn, bởi vì bạn có thể học hỏi từ cả hai. Bạn không thể thay đổi người mà bạn làm việc cùng nhưng bạn hoàn toàn co thể thay đổi cách làm việc với họ nếu bạn dành thời gian để hiểu động lực và xu hướng của họ.

Mộc Trà