Huawei và bài học thành công từ văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay, Huawei là công ty duy nhất trong số hàng chục công ty Trung Quốc có mặt trong danh sách Fortune 500 thế giới có doanh thu nước ngoài cao hơn nội địa. Doanh thu từ nước ngoài cao hơn doanh thu từ thị trường quê nhà lần đầu tiên vào năm 2005. Năm 2012, Huawei qua mặt Ericsson – hãng đứng đầu toàn cầu về mạng và viễn thông – về doanh số và lợi nhuận ròng, xu hướng này tiếp diễn trong năm tài khóa 2014 khi Huawei chạm mức doanh thu cao kỷ lục 46,5 tỷ USD, lợi nhuận ròng 4,49 tỷ USD.

Điều gì khiến Huawei thành công đến vậy? Thành công có nhiều nguyên nhân, song với nhiều công ty lớn, lời giải có thể tìm được khi nhìn vào những giá trị làm nên văn hóa Huawei.

Khách hàng là thượng đế

Những lãnh đạo tài ba luôn truyền đạt ý thức về mục đích chung cho người của mình, Ren Zhengfei – nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Huawei - không phải ngoại lệ. Ưu tiên đầu tiên và quan trọng nhất của ông là khách hàng. Nhiều công ty đi theo tôn chỉ đặt khách hàng vào trung tâm nhưng có bao nhiêu trong số đó thực sự sống với ý thức này?

Theo các tác giả của Harvard Business Review, khi trò chuyện cùng họ, ông Ren lặp lại liên tục trong những năm đầu xây dựng, mọi người trong Huawei đã để tâm đến khách hàng và quay lưng lại với các ông chủ như thế nào. Chẳng hạn, vài năm trước, một phái đoàn đầu tư dẫn đầu bởi Stephen Roach, nhà kinh tế trưởng của Morgan Stanley, đến thăm trụ sở Huawei tại Thâm Quyến. Các chuyến thăm như vậy thường do các nhà đầu tư mạo hiểm thực hiện để mua lại một phần trong Huawei. Ông Ren yêu cầu Fei Min, Phó Chủ tịch R&D, phụ trách đoàn. Sau đó, ông Roach nói đầy thất vọng: “Ông ấy đã từ chối cơ hội 3 nghìn tỷ USD”. Lời giải thích được ông Ren đưa ra là: Ông Fei nói có thể gặp trực tiếp bất kỳ khách hàng nào dù họ quy mô nhỏ ra sao nhưng ông Roach không phải khách hàng.

Một ví dụ khác về thái độ đặt khách hàng lên hàng đầu đến từ chương đầu trong lịch sử Huawei mà đã trở thành huyền thoại của công ty. Tại sa mạc và các vùng nông thôn Trung Quốc, chuột thường cắn dây làm ảnh hưởng xấu đến kết nối của khách hàng. Những hãng viễn thông đa quốc gia tại thời điểm ấy không xem đây là vấn đề của họ mà là của khách hàng. Ngược lại, Huawei lại xem “vấn nạn chuột” là một trong những trách nhiệm mà họ cần giải quyết. Khi làm như vậy, họ có kinh nghiệm hơn trong phát triển các vật liệu và thiết bị bền hơn như dây chống cắn, giúp họ sau đó ký được một số hợp đồng kinh doanh lớn tại Trung Đông, nơi những vấn đề tương tự làm khó các công ty đa quốc gia.

Kể từ đó, có thêm vài dự án mà Huawei phải trải qua các điều kiện khí hậu khắc nghiệt như xây dựng trạm gốc viễn thông không dây cao nhất thế giới (6.500m trên đỉnh Everest) và xây mạng GSM đầu tiên tại Bắc Cực. Chúng đều giúp công ty thu thập thêm kinh nghiệm hữu ích. Chẳng hạn, khi Huawei mở rộng thị trường 3G tại châu Âu, họ nhận thấy nhà mạng châu Âu kỳ vọng trạm gốc gọn nhẹ hơn, dễ lắp đặt, thân thiện với môi trường hơn, tiết kiệm năng lượng hơn nhưng độ phủ phải rộng hơn. Dựa theo các yêu cầu từ khách hàng, Huawei trở thành hãng đầu tiên ra mắt trạm phân phối cơ sở, cho phép phân phối sóng vô tuyến từ mạng lớn đến các mạng tư nhân nhỏ. Sáng kiến giúp nhà mạng triển khai trạm gốc rẻ hơn và vô cùng phổ biến tại châu Âu.

Sự tận tâm của nhân viên

Huawei nhấn mạnh cách duy nhất để có cơ hội là thông qua nỗ lực làm việc. Ví dụ, vào những năm đầu, mọi nhân viên mới đều được cấp chăn và đệm. Nhiều người phải làm việc muộn rồi ngủ lại văn phòng hoặc chợp mắt vào trưa hôm sau. Một nhân viên cho biết: “Các tấm đệm đại diện cho những ngày làm việc vất vả trong quá khứ và ý tưởng đó đã được chuyển hóa thành tinh thần cống hiến để làm tốt nhất những gì có thể”.

Lực lượng lao động chuyên tâm và cam kết gắn bó sẽ giúp công ty cạnh tranh hơn. Ai cũng hiểu điều đó nhưng không phải ông chủ nào cũng có cách để tạo ra lực lượng này. Huawei làm được một phần vì hệ thống đánh giá khen thưởng trong công ty. Họ không phải một công ty đại chúng mà thực tế do nhân viên sở hữu.

Nhà sáng lập Huawei chỉ sở hữu 1,4% cổ phần công ty và 82.471 nhân viên nắm phần còn lại (theo báo cáo thường niên năm 2014). Hệ thống cổ phần nhân viên được nhắc đến với tên “còng tay bạc”, khác biệt với hệ thống sở hữu cổ phiếu thông thường “còng tay vàng”. Ý tưởng là ông Ren muốn chia sẻ cả trách nhiệm và lợi ích với các đồng nghiệp. Khi thực thi, ông muốn mọi người hành động như mình làm chủ. Tuy nhiên, một điều quan trọng cần lưu ý là chỉ những người có hiệu suất lao động tốt mới được tham gia.

Công ty có niềm tin rằng IPO chỉ khiến vài người trở nên rất giầu và phần đông còn lại đánh mất đi động lực của họ. Ông Ren cho rằng không lên sàn và duy trì cơ cấu nhân viên làm chủ như hiện tại giúp công ty duy trì được tập thể cạnh tranh.

Tư duy dài hạn

Cấu trúc kể trên không chỉ giúp Huawei thu hút và giữ chân nhân viên mà còn cho phép công ty lên kế hoạch dài hạn. Ông Ren Zhengfei cho phép nhân viên tiếp cận các mục tiêu và tầm nhìn dài hạn của họ. Chẳng hạn, công ty lên kế hoạch phát triển theo thập kỷ trong khi các đối thủ như Ericsson, Motorola lại lên kế hoạch theo quý hoặc năm tài chính. Là một công ty tư nhân, Huawei có thể lên kế hoạch 10 năm trong khi đối thủ lại phải vật lộn để đi theo các biến động ngắn hạn của thị trường.

Một ví dụ: Huawei đã giới thiệu hệ thống xoay vòng CEO với 3 phó Chủ tịch thay phiên nhau làm CEO trong 6 tháng. Ông Ren vẫn giữ vai trò giám sát chung, hoạt động như một cố vấn và huấn luyện viên chohoj. Sáng kiến quản lý này lấy cảm hứng từ cuốn sách quản trị có tên Fight of the Buffalo của tác giả James Belasco và Ralph Stayer. Rất khó để một công ty đã niêm yết đi theo con đường “bất thường” như thế này.

Quyết định từng bước

Chủ tịch Huawei nổi tiếng tránh các quyết định chóng vánh và thường tự buộc bản thân phải dành thời gian xem xét. Công ty của ông cũng vậy. Một lần nữa, ông đem điều này vào cơ cấu sở hữu: nó giữ quyền ra quyết định dưới sự kiểm soát của tập thể, không nhà đầu tư bên ngoài nào có quyền kiểm soát đáng kể với Huawei. Do đó, họ có tự do và ít áp lực hơn từ thị trường khi cân nhắc bước tiếp theo nên làm gì. Hệ thống xoay vòng CEO hỗ trợ quy trình ra quyết định dân chủ, từng bước. Nó còn giúp ông Ren quyết định người kế nhiệm một cách từ từ.

Huawei còn nhấn mạnh cái mà họ gọi là “sức mạnh tư duy”. Triết lý của công ty là thứ giá trị nhất chính là năng lực suy nghĩ. Chẳng hạn, công ty muốn bảo đảm nhân viên có thói quen trao đổi các suy nghĩ với nhau, lãnh đạo được hối thúc đọc sách ngoài ngành và sách luôn hiện diện trong văn phòng. Các quan chức cao cấp và thậm chí bản thân ông Ren cũng thường xuyên truyền đạt ý tưởng cho nhân viên. Tính chất quốc tế trong một công ty Trung Quốc được chứng minh qua việc đón nhận các phản hồi để cải thiện các ý tưởng mà cuối cùng có thể trở thành tầm nhìn tương lai của Huawei.

Như nhiều người đã biết, ông Ren Zhengfei xuất thân từ quân đội, ông từng phục vụ trong Quân đội Nhân dân Trung Quốc, trải nghiệm cho ông nhiều bài học trong chiến đấu và sinh tồn. Các phẩm chất đó được phản ánh trong một khẩu hiệu yêu thích của ông vào những ngày đầu của Huawei: Chúng ta sẽ uống bằng cả tâm tư để chúc mừng thành công nhưng nếu thất bại, chúng ta sẽ chiến đấu đến hơi thở cuối cùng.

Theo Du Lam