Chuyện Microsoft đưa một nữ CEO "ngoại đạo" vào điều hành Xbox: Khi "chưa từng yêu thương" lại trở thành lợi thế lớn nhất để thay đổi

100 ngày sau khi nhậm chức, Sharma ngồi với Bloomberg tại San Francisco và nói thẳng: "Chúng tôi hiện không ở một trạng thái lành mạnh. 100 ngày tới sẽ là về việc reset lại toàn bộ doanh nghiệp". 

Câu chuyện Xbox không chỉ là câu chuyện về một thương hiệu đang gặp khó. Nó đặt ra một câu hỏi quản trị quan trọng hơn, rằng khi nào nên đưa người trong ngành lên lãnh đạo - và khi nào cần một người chưa bao giờ yêu thương thứ đang cần được thay đổi?

Những gì người trong cuộc không nhìn thấy được

Phil Spencer là CEO được lòng người nhất trong lịch sử Xbox. Ông cứu thương hiệu khỏi thảm họa Xbox One, mua lại Activision Blizzard với giá 69 tỷ USD, xây dựng Game Pass thành mô hình subscription đầu tiên của ngành gaming. Ông là người yêu game thực sự, và điều đó được thể hiện trong từng quyết định.

Nhưng thứ tình yêu đó cũng có thể là vấn đề.

Sharma nhận ra vấn đề ngay trong 100 ngày đầu: chi tiêu nặng nề với biên lợi nhuận mỏng và doanh thu giảm đến mức "không thể tiếp tục". Xbox đang bán lỗ trên mỗi máy console - Series S 400 USD và Series X 650 USD đều không sinh lời sau khi tính chi phí RAM (bộ nhớ) và ổ cứng (lưu trữ). Trong 100 ngày đầu của Sharma, chi phí bộ nhớ đã tăng 50%. Với AI, chi phí RAM và ổ cứng đang tăng gấp 2,75 lần thay vì giảm như thông thường. 

Đây là những con số mà người trong cuộc biết, nhưng có thể đã học cách sống chung với chúng quá lâu. Khi bạn yêu một thương hiệu, yêu một ngành, yêu những quyết định mình đã đưa ra - bạn vô thức phát triển khả năng hợp lý hóa những thứ mà người ngoài nhìn vào sẽ thấy ngay là bất ổn.

Tâm lý học gọi đây là escalation of commitment - leo thang cam kết: càng đầu tư nhiều vào một hướng đi, càng khó nhìn nhận rằng hướng đó có vấn đề. Không phải vì thiếu năng lực. Mà vì sự gắn bó vô hình chung đã tạo ra điểm mù.

Lợi thế của người chưa từng yêu thương thứ đang cần thay đổi

Sharma không phải dân gaming native, và Microsoft biết điều đó khi chọn bà. Việc tuyển bà là tín hiệu rõ ràng rằng ban lãnh đạo đang tìm kiếm sự thay đổi triệt để, không phải sự kế thừa. 

Không có gánh nặng cảm xúc với những quyết định của thập kỷ trước. Không có mối quan hệ nội bộ phức tạp cần giữ gìn. Không có lịch sử gắn bó với những sản phẩm sắp bị cắt. Sharma có thể nhìn vào Xbox với đôi mắt của người dùng, người đầu tư, và người điều hành nền tảng - ba góc nhìn mà người trong cuộc thường chỉ có một.

Và tân CEO Xbox sử dụng góc nhìn đó ngay lập tức. Sharma quyết định hủy bỏ tính năng Copilot trên Xbox - không phải quyết định của Satya Nadella (CEO Microsoft), mà là của chính bà. "Người dùng console của chúng tôi không hứng thú với trải nghiệm đó trên máy của họ", bà nói thẳng. Đây là loại quyết định mà người yêu thương thương hiệu sẽ mất nhiều thời gian hơn để đưa ra, vì nó đồng nghĩa với việc thừa nhận một hướng đi sai. 

Lịch sử kinh doanh có nhiều case study về outsider CEO tạo ra những chuyển đổi mà insider không làm được. Lou Gerstner - người không có background công nghệ, đã cứu IBM khi công ty đang trên bờ vực phá sản năm 1993. Alan Mulally từ Boeing sang Ford và tái cơ cấu toàn bộ tập đoàn xe hơi chỉ trong vài năm. Hay Satya Nadella - không phải người xây dựng Windows hay Office, mới chính là người đưa Microsoft vào kỷ nguyên cloud.

Mẫu số chung giữa họ là gì? Họ không bị ràng buộc bởi di sản.

Khi nào thì outsider là lựa chọn đúng?

Không phải mọi tình huống đều cần outsider CEO. Trường hợp của Costco - như người viết bài đã từng đề cập - chỉ có ba CEO trong 40 năm và cả ba đều đi lên từ nội bộ. Nvidia dưới thời Jensen Huang cũng là một ví dụ, về việc người sáng lập dẫn dắt doanh nghiệp qua nhiều thế hệ công nghệ mà không cần ai từ bên ngoài.

Nhưng có những dấu hiệu rõ ràng cho thấy một tổ chức cần người ngoài nhìn vào.

Thứ nhất - khi tổ chức đã quen với một trạng thái bất ổn đến mức không còn thấy nó bất ổn nữa. Sharma mô tả những gì bà tìm thấy ở Xbox là "những thực tế đáng ngạc nhiên và thậm chí đáng thất vọng". Những thứ mà người trong cuộc đã biết nhưng có lẽ đã quen với việc chấp nhận.

Thứ hai - khi di sản của người tiền nhiệm quá lớn đến mức người kế nhiệm từ trong nội bộ sẽ luôn bị so sánh và khó thoát khỏi bóng của người đó. Phil Spencer được yêu mến đến mức bất kỳ ai từ team của ông lên thay đều sẽ bị nhìn nhận qua lăng kính "Spencer đã làm thế nào". Sharma không có vấn đề đó.

Thứ ba - khi mô hình kinh doanh cần được đặt câu hỏi từ gốc rễ, không chỉ là tối ưu thêm. Sharma đặt mục tiêu đến 2030, Xbox sẽ trở thành công ty gaming và entertainment số một thế giới, và bà thừa nhận thẳng thắn rằng cạnh tranh lớn nhất của Xbox không phải PlayStation hay Nintendo, mà là sự chú ý của người dùng trong một thế giới tràn ngập nội dung. Đây là sự tái định nghĩa thị trường mà người trong cuộc khó nhìn thấy, bởi họ vốn quen nhìn Xbox trong khung cạnh tranh console.

Câu chuyện của Asha Sharma và Xbox đặt ra một câu hỏi mà bất kỳ tổ chức nào đang tìm kiếm lãnh đạo mới cũng nên tự hỏi trước khi quyết định: chúng ta cần người hiểu sâu nhất về những gì đang tồn tại - hay người có khả năng nhìn thấy rõ nhất những gì cần phải thay đổi?

Hai câu trả lời dẫn đến hai profile người lãnh đạo hoàn toàn khác nhau. Và nếu chọn sai - dù chọn insider giỏi hay outsider giỏi nhưng không đúng thời điểm - đều có thể là quyết định phải trả giá đắt.

Microsoft đã đặt cược vào outsider. Liệu đó có phải lựa chọn đúng, hay Asha Sharma sẽ trở thành một case study nữa về giới hạn của outsider CEO trong ngành đòi hỏi sự am hiểu văn hóa sâu. Vài năm nữa sẽ rõ.

Nhưng ít nhất, 100 ngày đầu tiên của bà đã làm được điều mà phần lớn CEO mới không dám: nói thật về trạng thái thực sự của tổ chức - trước khi có đủ thời gian để học cách hợp lý hóa nó.

Q.L.