Chủ tịch Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội: Đừng nghĩ thuê một Giám đốc nước ngoài là doanh nghiệp có thể ‘Go Global’

Dòng hàng đổi hướng, doanh nghiệp nội lộ điểm yếu

Tại Diễn đàn Kinh tế tư nhân Việt Nam 2026 - khu vực miền Bắc, do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức chiều 2/10, ông Trần Đăng Nam, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội, Chủ tịch tập đoàn Dolgroup chia sẻ về bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt trong bối cảnh hội nhập.

Yếu tố đầu tiên tác động tới năng lực cạnh ranh của doanh nghiệp Việt là logistics.  Ông Nam ví logistics như “huyết mạch” của nền kinh tế, song chi phí logistics tại Việt Nam vẫn ở mức 16-18% GDP, cao hơn mức bình quân thế giới 10-12% và Singapore dưới 10%, theo dữ liệu Bộ Công Thương.

Theo ông, chi phí logistics cao, cùng với những hạn chế về hạ tầng vật chất, hạ tầng số, thể chế, chính sách và nhân lực, đang là các điểm nghẽn đối với mục tiêu tăng trưởng hai con số và thu hút đầu tư.

Dù Chính phủ và các cấp, ngành ngày càng chú trọng phát triển hạ tầng logistics, Việt Nam mới đẩy mạnh đầu tư trong thời gian gần đây nên việc đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư nước ngoài về tối ưu chuỗi cung ứng và chi phí vẫn còn nhiều thách thức.

Ông Nam cho rằng một hệ thống logistics hiệu quả không chỉ cần quỹ đất, hạ tầng mà còn đòi hỏi năng lực hiểu và vận hành sâu chuỗi cung ứng. “Logistics bây giờ là quản lý cả một chuỗi cung ứng, đưa ra các giải pháp để tối ưu nguồn nhân lực, chi phí và toàn bộ hệ thống, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức hoặc một quốc gia”, ông nói.

Ông dẫn trường hợp Đức, nơi hệ thống logistics được tổ chức bài bản với vận tải đường bộ kết hợp vận tải đa phương thức, trong đó có liên vận đường sắt. Trung Quốc cũng được ông đánh giá có tốc độ phát triển hạ tầng logistics đáng chú ý khi đầu tư hạ tầng tại cả những khu vực còn xa xôi, chưa có dân số đông hoặc chưa hình thành khu công nghiệp. Theo ông Nam, việc đầu tư hạ tầng từ sớm giúp tạo nền tảng để các khu vực này thu hút đầu tư nhanh hơn.

Từ góc nhìn của doanh nghiệp trong ngành, ông nhận thấy nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã bắt đầu chuyển hướng sang các quốc gia có chi phí thấp hơn như Bangladesh, Sri Lanka, Indonesia và Ấn Độ. Điều này đặt ra yêu cầu Việt Nam phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì sức hấp dẫn đối với dòng vốn đầu tư nước ngoài. Ông lưu ý dù sản xuất gần đây tăng trưởng mạnh nhưng mức tăng chủ yếu đến từ khu vực FDI, trong khi tình hình sản xuất của các doanh nghiệp thuần Việt có sự phân hóa rõ rệt.

“Có công ty tăng, nhưng có công ty thực sự rớt xuống một cách thê thảm. Ví dụ làng nghề La Phù (Hà Nội), nhiều cơ sở tại đây không còn duy trì sản xuất như trước mà chuyển sang đặt hàng theo hình thức OEM từ các doanh nghiệp Trung Quốc để hoàn thiện sản phẩm”, ông dẫn chứng.

Từ góc độ Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội, ông Nam cho biết khoảng 80% doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) trên địa bàn đang gặp khó khăn, dù các chỉ số kinh tế chung vẫn tích cực.

Theo ông, các vướng mắc chủ yếu là tiếp cận vốn, chi phí tuân thủ và áp lực tái cấu trúc, chuẩn hóa nhanh. Nhiều doanh nghiệp không kịp thích ứng, dẫn đến đứt gãy dòng tiền, quản trị rủi ro và quản trị tài chính.

Ông Nam cho rằng khu vực SME cần thêm chính sách hỗ trợ và hành lang thuận lợi để tiếp cận các nguồn lực. Đồng thời, những sức ép hiện nay cũng buộc doanh nghiệp phải thay đổi: chú trọng tuân thủ, cải thiện hệ thống và chuyên nghiệp hóa quản trị để duy trì năng lực cạnh tranh.

4S cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Ông Nam đưa ra 4 yếu tố bắt đầu bằng chữ “S” mà doanh nghiệp cần chú trọng.

Thứ nhất là Strategy (chiến lược). Theo ông, chủ doanh nghiệp cần nhanh chóng thay đổi cách quản trị và dành nhiều hơn nguồn lực cho chiến lược. Một trong những nguyên nhân khiến doanh nghiệp khó lớn là năng lực xây dựng và thực thi chiến lược còn hạn chế.

“Nếu chúng ta cứ loay hoay với việc bán hàng, giải quyết các sự vụ mà không có chiến lược, chúng ta sẽ không thể nào làm lớn được”, ông Nam nói.

Thứ hai là Structure (cấu trúc). Trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp cần tái cấu trúc hệ thống và mô hình quản trị, đồng thời hướng tới mô hình chuỗi và tăng cường liên kết.

Theo ông Nam, nếu chỉ kinh doanh đơn lẻ, doanh nghiệp sẽ gặp khó khi nguồn lực, giá vốn và chi phí cùng tăng, trong khi biên lợi nhuận có xu hướng giảm. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng mô hình chuỗi hoặc hệ sinh thái để tạo hiệu quả trên toàn hệ thống.

Ông lấy chính lĩnh vực logistics làm ví dụ. Theo ông, các tập đoàn nước ngoài có thể chấp nhận thua lỗ tại một khâu, chẳng hạn hạ tầng logistics, bởi khâu này chỉ là một mắt xích trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp có thể dùng lợi nhuận từ những công đoạn khác để bù đắp, qua đó duy trì hiệu quả chung của cả chuỗi.

Thứ ba là Sensitive (độ nhạy với thị trường). Ông Nam cho rằng doanh nhân phải liên tục cập nhật và thích nghi với thị trường, thay vì đứng yên trước khó khăn.

“Non-stop and never give up”, ông Nam nhấn mạnh, đồng thời cho rằng doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào mục tiêu tiền bạc trong ngắn hạn mà cần xây dựng và hệ thống hóa hoạt động để tạo nền tảng cho tăng trưởng dài hạn.

Thứ tư là Society (xã hội). Theo ông, doanh nghiệp không thể chỉ tập trung vào lợi ích riêng mà cần hướng tới đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Khi tạo ra giá trị chung, doanh nghiệp có thể thu hút thêm các đối tác, tạo thành những mảnh ghép trong một hệ thống lớn hơn và hình thành sức mạnh liên kết.

Từ những yếu tố trên, ông Nam cho rằng đây không chỉ là góc nhìn của một doanh nghiệp logistics mà còn là những gợi ý đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình tái cấu trúc và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Về năng lực cạnh tranh quốc tế, ông Nam cho rằng doanh nghiệp muốn Go Global (vươn ra quốc tế) trước hết phải thay đổi tư duy của chính người lãnh đạo. Theo ông, lãnh đạo doanh nghiệp phải trực tiếp đi nhiều, tiếp xúc với thị trường quốc tế và hiểu cách vận hành của các thị trường này. Không thể chỉ ngồi tại Việt Nam và kỳ vọng doanh nghiệp có thể vươn ra toàn cầu.

“Không phải cứ thuê một giám đốc kinh doanh nước ngoài hoặc nhân sự quốc tế là chúng ta có thể Go Global, rất khó. Bản thân chúng ta là lãnh đạo, chúng ta phải có tư duy toàn cầu đã”, ông Nam nói.

Sau khi hình thành Global Thinking (suy nghĩ vươn ra quốc tế), doanh nghiệp cần xây dựng mô hình có năng lực cạnh tranh quốc tế. Theo ông, quy mô doanh nghiệp có thể chưa lớn nhưng sản phẩm, dịch vụ phải tạo ra giá trị hoặc năng lực mà đối thủ bên ngoài khó thay thế.

Bên cạnh năng lực sản phẩm, ông Nam nhấn mạnh yêu cầu chuyên nghiệp hóa mô hình hoạt động, xây dựng uy tín và niềm tin với đối tác. Doanh nghiệp cũng cần đặt lợi ích của khách hàng và cộng đồng vào trong cách thức vận hành.

Theo ông, nếu chỉ tập trung vào lợi ích của doanh nghiệp hoặc cá nhân mà không quan tâm đến khách hàng và các bên liên quan, doanh nghiệp sẽ khó tạo dựng niềm tin với đối tác quốc tế và từ đó khó cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Phan Trang