Hoa hồng và gai sau những cái 'bắt tay' để đời của Nutifood
Nội dung nổi bật: Nutifood hoạt động và tăng trưởng tốt suốt giai đoạn 2000-2007. Năm 2007 nhân sự cấp cao được thay mới.
- Sai lầm: Nutifood hợp tác với Kinh Đô, đầu tư dàn trải vào tài chính và bất động sản. Đầu tư thất bại, lần đầu tiên Nutifood lỗ gần 150 tỷ sau 8 năm có lãi. Bộ máy lãnh đạo mới từ nhiệm, công ty lao đao.
- Chiến lược sửa sai:
+ CEO cũ được mời lên lại ghế CEO. Tiến hành sắp xếp và tổ chức lại các phòng ban, nhân sự.
+ Tập trung vào mảng kinh doanh chính - sản phẩm dinh dưỡng. Không đối đầu trực tiếp đối thủ, mà tạo ra sản phẩm chuyên biệt cho người già, người tiểu đường, người béo phì hay trẻ biếng ăn.
+ Đẩy mạnh kênh phân phối sản phẩm chủ lực là bệnh viện, trường học, siêu thị, tiệm tạp hóa...
+ Dành ngân sách lớn cho R&D, marketing thông qua chiến lược tài trợ dinh dưỡng cho đội bóng HAGL...
- Kết quả: Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng trở lại. Thương hiệu được nhận diện tốt hơn. Xây dựng được nhiều dự án nhà máy mới.
Gần 1 năm trở lại đây, người ta nhận thấy, song hành cùng thương hiệu HAGL, ngoài đội bóng trứ danh trời tây là Arsenal, còn có một thương hiệu Việt khác, đó là Nutifood.
Bắt đầu từ cuối tháng 9 năm ngoái, truyền thông đã bàn tán xôn xao về việc Nutifood tài trợ dinh dưỡng cho Học viện bóng đá Hoàng Anh Gia Lai - Arsenal, với số tiền lên đến 20 tỷ đồng (1 triệu USD). Việc bắt tay hoàn tất, Nutifood đồng thời trở thành tên chính thức của giải bóng đá U19 quốc gia (Cup Nutifood).
Tháng 6 năm nay, Nutifood và Hoàng Anh Gia Lai tiếp tục bắt tay "chặt hơn" với dự án bò sữa, với số vốn đầu tư lên đến 11.000 tỷ đồng.
Có vẻ như, cái bắt tay lần này của Nutifood với HAGL có tương lai sáng lạn hơn vài lần trước đó (với Kinh Đô và quỹ DI). Bởi ít ra, sự hợp tác này dựa trên nền tảng kinh doanh chính của cả hai bên: HAGL làm nông nghiệp, Nutifood chế biến sữa.
Nutifood có quyền tự tin, bởi thị trường sữa tươi tuy cạnh tranh khốc liệt (Vinamilk, FrieslandCapina Vietnam, TH Milk) nhưng không mấy ai tự chủ được nguồn sữa tươi - điều mà bầu Đức sắp làm với dự án bò sữa.
Để có những chiến lược hợp tác đúng đắn, đôi khi phải trả giá bằng vài cú ngã để đời. Với riêng Nutifood, kinh nghiệm để đời nhất cũng xuất phát từ một "cái bắt tay".
Con đường hoa hồng
Nutifood được thành lập với mục tiêu thương mại hóa các nghiên cứu và ứng dụng lâm sàng của Trung tâm Dinh dưỡng TPHCM. Đến cuối tháng 3/2000, việc cổ phần hóa hoàn tất, Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng Tâm (tên ban đầu của NutiFood) chính thức ra đời.
Từ năm 2003, với hệ thống phân phối được xây dựng khắp cả nước và những chiến dịch marketing sáng tạo xoay quanh chuyện tăng trưởng chiều cao cho trẻ em Việt Nam, Nutifood đã trở thành một hiện tượng trên thị trường sữa khi doanh thu tăng hơn 250% mỗi năm và lọt vào top 4 nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam.
Thừa thắng xông lên, năm 2007, với tham vọng giành vị trí thứ 2 của ngành sữa gia nhập thị trường chứng khoán, Nutifood quyết định tái cấu trúc bộ máy nhân sự và mời hàng loạt nhân sự cấp cao của các công ty đa quốc gia về điều hành.
Những gương mặt nổi tiếng đã về với Nutifood thời điểm đó có thể kể đến là ông Lê Trung Thành về làm Tổng Giám đốc (sau khi rời khỏi vị trí Phó TGĐ PepsiCo), ông Nguyễn Công Hải và ông Phạm Ngọc Bình (có nhiều năm kinh nghiệm tại Unilever) về làm Giám đốc Marketing và Giám đốc Kinh doanh.
Nhưng với bộ máy nhân sự mới này, "con đường hoa hồng" 8 năm trước đó đã biến mất.
Chông gai ập tới
Nói về nhân sự, không thể không nhắc đến vị CEO đầy duyên nợ với Nutifood, bà Trần Thị Lệ.
Bà Lệ là một bác sĩ được giao trọng trách CEO ngay khi công ty cổ phần hóa năm 2000. Những gì Nutifood đã làm được trong thời kỳ 2000-2007 có thể coi là một thành công đáng nể dưới sự dẫn dắt của vị nữ điều hành này.
Sau khi người tiền nhiệm ra đi, một trong những chiến lược có thể xem là sai lầm lớn nhất của Nutifood dưới thời ông Thành là bắt tay liên kết chiến lược với Kinh Đô.
Tháng 9/2007, Kinh Đô và Nutifood hoàn thành việc kí kết hợp tác toàn diện, Kinh Đô nắm giữ 24,7% cổ phần của Nutifood.
"Cái bắt tay" này không những không hiện thực hóa giấc mơ leo lên ngôi vị thứ 2 trong ngành sữa, mà đã chấm dứt chuỗi ngày tăng trưởng trong mơ trước đó.
Quá trình hợp tác với Kinh Đô, Nutifood chẳng những không học hỏi được gì về việc kinh doanh thực phẩm từ đại gia này, mà còn cùng sa đà vào các hoạt động kinh doanh đa ngành, đầu tư tài chính và bất động sản. Kết quả là, Nutifood kết thúc năm 2008 với khoản lỗ lên đến 148 tỷ đồng, trong đó lỗ từ hoạt động sản xuất kinh doanh lên đến 93 tỷ đồng.
Năm 2008, sau hơn 1 năm điều hành, ban lãnh đạo của Nutifood dưới sự dẫn dắt của ông Thành đồng loạt từ nhiệm. Bà Trần Thị Lệ quay trở lại ghế CEO.
Nhổ gai
Lèo lái con thuyền cũ khi đã hư hỏng đến thảm hại, là một nhiệm vụ khó khăn. Nhưng bà Lệ vẫn hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí đã làm rất tốt. Sau đây là một số quyết sách đúng đắn giúp Nutifood vượt qua khó khăn và cho đến nay có thể coi là thành công rực rỡ sau khủng hoảng:
Thứ nhất, xác định vấn đề gây "nhiễu" ban đầu của cuộc khủng hoảng này xuất phát từ nhân sự. Công ty nhanh chóng tiến hành tái cấu trúc các phòng ban, bộ phận theo thứ tự ưu tiên từ việc lớn đến việc nhỏ.
Phải nói thêm, sự trở lại của bà Lệ sau này lại là một sự trở lại kép. Năm 2012, chồng bà Lệ - ông Trần Thanh Hải cũng gia nhập công ty với cương vị Chủ tịch HĐQT Nutifood. Ông Hải đã xác nhận việc mua lại 18% cổ phần mà Kinh Đô bán ra với báo Nhịp cầu đầu tư.
Thứ hai, gốc rễ cuộc khủng hoảng nằm ở việc đầu tư ngoài ngành, nhất là lĩnh vực rủi ro như tài chính và bất động sản (thời điểm 2007-2008 là hoàn toàn sai lầm). Ngay lập tức, công ty phải tập trung trở lại lĩnh vực chính, là sản phẩm dinh dưỡng.
Nhằm tránh đối đầu với các ông lớn trong ngành sữa, công ty tập trung sản xuất sản phẩm dinh dưỡng chuyên biệt. Có thể kể đến như các loại sữa đặc trị dành cho người bệnh nuôi ăn qua ống thông dạ dày; sản phẩm đặc trị cho người bệnh tiểu đường, cho trẻ biếng ăn, cho người béo phì.
Slogan của Nutifood cũng được đổi thành “Giải pháp dinh dưỡng của chuyên gia”, thay vì “Nâng niu cuộc sống mỗi ngày” như trước đó.
Thứ ba, mở rộng các chương trình quảng bá hướng đến cộng đồng, tập trung vào các kênh bán hàng chính là bệnh viện, trường học, siêu thị, tiệm tạp hóa...
Thứ tư, với lợi thế đội ngũ sáng lập là bác sĩ, Nutifood tiến hành đẩy mạnh hoạt động R&D, ngân sách R&D năm 2012 của Nutifood tăng 200% so với năm 2011.
Cuối cùng, kinh nghiệm xử lý khủng hoảng cũng được củng cố hơn, với phương châm "bình tĩnh trong khủng hoảng và quyết đoán trong hành động”.
Bước đầu hái quả
Nhìn vào đồ thị, rõ ràng sự tái xuất của Nutifood sau khủng hoảng 2007-2008 tương đối ấn tượng.
1 năm sau khủng hoảng, chiến lược tái cấu trúc dần phát huy tác dụng, năm 2009, Nutifood có lãi 51 tỉ đồng.
5 năm sau khủng hoảng, doanh thu năm 2013 đạt hơn 2.754 tỷ đồng, tăng gần 80% so với năm 2012 và lợi nhuận sau thuế đạt 104,4 tỷ đồng (cao hơn đáng kể so với kế hoạch).
5 năm qua, Nutifood cũng vượt qua scandal về sữa gây sóng gió dư luận trong nước, là vụ sữa nhiễm melamine năm 2008 (trung tâm là Công ty Tam Lộc - một trong những công ty sữa lớn nhất Trung Quốc) và scandal "sữa nhiễm độc thịt" năm 2013 (từ Fonterra - một trong những công ty sữa lớn nhất New Zealand).
Nói thêm là, tháng 5/2011, Nutifood nhận được sự đầu tư từ Quỹ đầu tư công nghiệp DI châu Á. Tuy nhiên 2 năm sau, quỹ này cũng thoái vốn khỏi công ty.
Chiến lược làm thương hiệu ở Nutifood đã dần thay đổi, bắt đầu là thương vụ tài trợ cho Học viện bóng đá của HAGL. Rõ ràng, việc thường xuyên xuất hiện nhờ tài trợ cho các giải bóng đá trẻ là một cách marketing khôn ngoan và kinh tế.
Nếu Nutifood khai thác và chế biến thành công nguồn sữa tươi tại chỗ từ trang trại bò của bầu Đức, đây sẽ là một tín hiệu vui không chỉ cho công ty này, mà còn rất đáng mừng với thị trường sữa Việt Nam.
Kỳ Anh
Theo Trí Thức Trẻ
Copy link
Link bài gốc
Lấy link!
http://ttvn.toquoc.vn/search.htm?keyword=Hoa+h%E1%BB%93ng+v%C3%A0+gai+sau+nh%E1%BB%AFng+c%C3%A1i+%27b%E1%BA%AFt+tay%27+%C4%91%E1%BB%83+%C4%91%E1%BB%9Di+c%E1%BB%A7a+Nutifood
