Bắt nhân viên làm việc nhóm liệu có hiệu quả như mong đợi?
Vấn đề lớn nhất với các “công nhân trí thức” khi phải cộng tác là họ không thể tập trung cao độ hay làm việc chuyên sâu (deep work) được.
Xu hướng buộc các nhân viên hợp tác khi làm việc đã đi quá giới hạn
Trong các doanh nghiệp ngày nay, việc cộng tác giữa các nhân viên được coi là yếu tố cực kỳ quan trọng dẫn đến thành công. Vì thế, nhiều công ty đẩy nhân viên của mình vào các văn phòng mở (không có vách ngăn) để khuyến khích họ tương tác và trao đổi ý tưởng. Các quản lý cũng bắt những người dưới quyền tăng cường làm việc nhóm và giúp đỡ nhau mọi lúc có thể.
Mục đích của việc này là khiến mọi người đạt được những mục tiêu mà hiếm khi họ có thể đạt được một mình. Chuyện trò với các đồng nghiệp có thể làm nảy ra một vài ý tưởng giá trị. Giao tiếp với nhân viên ở các phòng ban khác đôi khi cũng rất hữu ích.
Nhưng điều này là không đủ để bào chữa cho việc thúc ép mọi người phải chia sẻ không gian làm việc ồn ã hay liên tục làm phiền họ bằng những tin nhắn hoặc email được gửi đi trong nội bộ tổ chức. Điều quái gở là văn hóa cộng tác đã đạt đến đỉnh điểm ngay trong lĩnh vực mà sự tập trung cao độ là rất cần thiết: các công việc trí óc.
Nhưng điều này khó mà có được khi các không gian làm việc mở đang ngày càng trở nên phổ biến, thậm chí Facebook còn xây dựng một không gian mở với diện tích 40.000 mét vuông cho các nhân viên của mình.
Gần đây, tạp chí Harvard Business Review (HBR) đã có một bài báo đề cập đến vấn đề “quá tải trong cộng tác”, và có rất nhiều nghiên cứu cho thấy vấn đề này đang trở nên nghiêm trọng. Gloria Mark của Đại học California-Irvine nhận thấy sự gián đoạn, kể cả là những gián đoạn ngắn cũng làm tăng đáng kể tổng thời gian cần thiết để hoàn thành một việc được giao.
Nhiều nghiên cứu khác cũng cho thấy làm nhiều việc một lúc sẽ khiến chất lượng công việc giảm sút cũng như khiến thời gian hoàn thành bị kéo dài ra. Sophie Leroy từ Đại học Minnesota còn bổ sung một phát hiện nữa: chuyển từ việc này sang việc khác ngay lập tức sẽ làm giảm hiệu suất do tác động của cái gọi là “tàn dư chú ý”, nghĩa là tâm trí của bạn tiếp tục nghĩ về việc cũ sau khi đã chuyển sang làm một việc mới.
Một điều đáng chú ý nữa là, trong khi các nhà quản lý có thể nhận thấy lợi ích của việc cộng tác, nhưng họ không thể đo lường được chi phí của việc đó. Rob Cross và Peter Gray của trường kinh doanh thuộc Đại học Virginia ước tính những người làm việc trí óc dành 70-85% thời gian cho các cuộc họp (qua máy tính hay trực tiếp), xử lý email, nói chuyện điện thoại hoặc giải quyết các yêu cầu về đóng góp ý kiến hoặc cho lời khuyên.
Điều này khiến nhiều người phải làm việc của mình ở nhà vào buổi tối, vì đã dành quá nhiều thời gian cho tương tác với đồng nghiệp ở công sở. Tom Cochran, một cựu giám đốc công nghệ của Atlantic Media, ước tính một doanh nghiệp cỡ vừa tốn hơn 1 triệu USD mỗi năm để xử lý email, và mỗi email tiêu tốn gần 1 USD trong chi phí lao động.
Vấn đề lớn nhất với các “công nhân trí thức” khi phải cộng tác là họ không thể tập trung cao độ hay làm việc chuyên sâu (deep work) được. Những người như vậy tìm cách tránh các cuộc họp và cố gắng loại bỏ mọi sự phân tâm đến từ các thiết bị kỹ thuật số (email, điện thoại, v.v.).
Peter Drucker, một nhà tư tưởng quản trị, cho rằng bạn có thể thực sự làm việc hoặc đi họp nhưng không thể làm cả hai được. Nhà văn Jonathan Franzen thì ngắt mọi kết nối với Internet khi ngồi viết. Trong khi đó Richard Feynman, một nhà vật lý học lừng danh, luôn tán dương ưu điểm của cái mà ông gọi là “trách nhiệm chủ động” khi phải dự các cuộc họp mang tính học thuật.
Khuyến khích cộng tác hay làm việc độc lập?
Vậy tại sao các tổ chức lại tỏ ra quá ngây thơ về việc khuyến khích nhân viên “cộng tác” như vậy?
Một lý do là cộng tác thì dễ đo lường hơn “làm việc chuyên sâu”: Bất kỳ ai cũng có thể ghi lại được số người gửi tin nhắn đóng góp ý kiến hoặc phát biểu trong các cuộc họp, nhưng sẽ phải tốn hàng năm trời mới biết được kẻ ngồi một mình trong văn phòng kia đang tạo ra sự đột phá hay chỉ vặn vẹo ngón tay mà thôi.
Với những người trong ngành kinh tế tri thức, càng trẻ họ càng dành nhiều thời gian làm những việc dễ đo lường hơn là các công việc có độ phức tạp cao nhưng khó ghi nhận.
Lý do thứ hai là các nhà quản lý thấy phải tỏ ra là mình đang làm công việc điều hành: Thà lấp đầy ngày làm việc của nhân viên bằng các cuộc họp và các thông báo nội bộ còn hơn là để họ muốn làm gì thì làm với công việc được giao.
Vậy ta nên làm gì để có được sự cân bằng? Rất ít người được phép tách mình ra khỏi đám đông xung quanh, nhưng các nhân viên – đặc biệt là những người trẻ – cần phải nhận thức được chi phí dài hạn nếu thường xuyên làm việc trong tình trạng bị phân tâm.
Bài báo trên HBR cho biết có khoảng 20% những nhân viên ưu tú của các công ty luôn tự tách mình khỏi thế giới xung quanh để tập trung làm việc. Vì thế các tổ chức cần phải nỗ lực hơn nữa để hiểu được rằng lượng thời gian mỗi nhân viên có là hữu hạn, mọi yêu cầu dự họp hoặc tham gia vào các cuộc thảo luận khiến thời gian dành cho làm việc chuyên sâu càng trở nên eo hẹp. Ngoài ra, giúp các nhân viên hợp tác là một điều tuyệt vời, nhưng cho họ thời gian để suy nghĩ thậm chí còn tốt hơn nhiều.
