Bức thư nghỉ việc dài 75.000 chữ khiến CEO mất ghế sau 24 giờ: Ranh giới nào giữa "áp lực tạo vĩ đại" và văn hóa độc hại?

Bức thư của Teng Yaxin mô tả một môi trường làm việc mà ở đó áp lực không còn là công cụ thúc đẩy, nó trở thành mục đích tự thân. Cô kể về "Wangshu Operation" - một chỉ thị nội bộ yêu cầu nhân viên DingTalk phải ở lại văn phòng muộn hơn nhân viên của đối thủ Feishu. Không phải vì có việc cần làm. Mà vì cần trông như đang làm việc nhiều hơn đối thủ.

Cô mô tả, bản thân đã ngã gục hai lần trong quá trình thực hiện dự án AI "ONE", lần thứ hai phải gọi xe cấp cứu. Sau đó, cô nhận đánh giá hiệu suất kém vì đã nghỉ một ngày. 

Ngày 10/6, Alibaba Partnership Committee - cơ quan quản trị cao nhất của tập đoàn, đăng một thông báo nội bộ hiếm có với tiêu đề "Lòng trung thành, chính trực và tăng trưởng: Đó mới là văn hóa Alibaba thực sự". Thông báo chỉ đích danh văn hóa quản trị tại DingTalk "không phải cách văn hóa Alibaba nên vận hành". Ngay ngày hôm sau, CEO Chen Hang - người sáng lập DingTalk, người đã xây nền tảng từ con số 0 lên 300 triệu người dùng bị thay thế.

Tổng thời gian từ bức thư đến khi CEO mất ghế vỏn vẹn bảy ngày. Từ khi Partnership Committee lên tiếng đến khi Chen Hang ra đi: chưa đầy 24 giờ.

Ranh giới nằm ở đâu?

Nếu bạn đã đọc về Jensen Huang và triết lý "torture people to greatness" - tra tấn người đến vĩ đại, bạn sẽ biết ông phê bình mọi thứ nhân viên trình bày, không bao giờ hài lòng, đòi hỏi tiêu chuẩn không khoan nhượng. Và kết quả: tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện chỉ 2,7%, đội ngũ tỷ phú đông nhất lịch sử doanh nghiệp, công ty trị giá 4.600 tỷ USD.

Chen Hang của DingTalk cũng là người đòi hỏi cao. Cũng không chấp nhận thứ hạng hai. Cũng thúc ép đội ngũ vượt giới hạn trong cuộc đua AI khốc liệt.

Vậy sự khác biệt nằm ở đâu?

Câu trả lời không phải ở mức độ áp lực, mà có lẽ nằm ở nguồn gốc của nó. Áp lực của CEO Nvidia xuất phát từ niềm tin, rằng ông tin mỗi người có thể tốt hơn, nên ông không chịu từ bỏ họ. Áp lực tại DingTalk - theo mô tả trong bức thư, lại xuất phát từ nỗi sợ: sợ thua đối thủ, sợ mất thị phần, sợ không chứng minh được năng lực trước tập đoàn mẹ. Và khi nỗi sợ lái con tàu, áp lực không còn hướng tới sự phát triển của người. Nó hướng tới sự sống còn của tổ chức, bằng mọi giá.

"Dưới bất kỳ hoàn cảnh nào, dù nhiệm vụ có cấp bách đến đâu - đây không phải cách văn hóa Alibaba nên vận hành" - thông báo từ Alibaba Partnership Committee, 10/6/2026, khẳng định.

Khi "hiệu suất" thay thế "ý nghĩa"

Có một chi tiết trong câu chuyện của DingTalk đáng để chúng ta dừng lại và suy ngẫm: chỉ thị "Wangshu Operation" - ở lại muộn hơn đối thủ - không đo lường kết quả. Nó đo lường sự hiện diện. Không phải bạn làm được gì, mà bạn có mặt ở đó bao lâu.

Đây là dấu hiệu cổ điển của một tổ chức đang thay thế ý nghĩa bằng hình thức. Khi lãnh đạo không còn biết cách tạo ra động lực thực sự - họ tạo ra áp lực tuân thủ. Khi không thể đo được tiến bộ thực chất - họ đo giờ làm việc. Và khi nhân viên không còn làm việc vì muốn - họ làm việc vì sợ.

Tâm lý học tổ chức gọi đây là sự chuyển dịch từ intrinsic motivation sang fear-based compliance - từ động lực nội tại sang tuân thủ vì sợ hãi. Sự chuyển dịch này thường xảy ra từ từ, gần như không ai nhận ra cho đến khi đã quá muộn. Lãnh đạo nghĩ mình đang "giữ tiêu chuẩn cao". Nhân viên biết mình đang bị kiệt sức theo một hướng không có nghĩa lý.

"Tôi thà tra tấn bạn đến vĩ đại vì tôi tin vào bạn" - câu nói này của Jensen Huang nghe có vẻ giống những gì xảy ra ở DingTalk - nhưng bản chất ngược hoàn toàn. Một bên là áp lực của người tin tưởng. Một bên là áp lực của người sợ hãi. Người nhận áp lực cảm nhận được sự khác biệt đó ngay - dù không phải lúc nào cũng diễn đạt được thành lời.

Bài học nào cho nhà quản trị?

Câu chuyện DingTalk không phải về một CEO xấu. Chen Hang là người đã xây dựng một trong những nền tảng doanh nghiệp lớn nhất châu Á. Ông xây DingTalk từ 0 lên 300 triệu người dùng trong sáu năm - một trong những câu chuyện tăng trưởng nhanh nhất lịch sử phần mềm doanh nghiệp Trung Quốc. Nhưng dưới áp lực của cuộc đua AI, dưới kỳ vọng từ tập đoàn mẹ, ông đã để con tàu trôi sang một vùng mà ở đó áp lực không còn tạo ra năng lực - nó chỉ còn tạo ra sự kiệt sức. 

Đây là bẫy mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng có thể rơi vào, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh cao và thay đổi nhanh. Khi mọi thứ trở nên cấp bách, ranh giới giữa "đòi hỏi cao" và "tạo ra nỗi sợ" mỏng đến mức đáng sợ.

Cách nhận biết mình đang ở phía nào của ranh giới đó không phức tạp: hỏi một câu thôi - nếu không có hậu quả, nhân viên của tôi có vẫn làm việc này không? Nếu câu trả lời là có, bạn đang xây dựng động lực. Nếu câu trả lời là không - bạn đang xây dựng nỗi sợ. Và nỗi sợ, không sớm thì muộn, sẽ tìm cách nói ra.

Đôi khi bằng 75.000 chữ.

Q.L.