Biết trước phải chuyển giao, nhưng vẫn không chuẩn bị: Nghịch lý kế nhiệm doanh nghiệp gia đình

Đây không phải vấn đề thiếu thông tin hay thiếu nhận thức về rủi ro - nó là một nghịch lý tâm lý sâu hơn nhiều, và doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang trải qua nó ở mức độ gay gắt hơn phần còn lại của thế giới.

Khi biết rõ vẫn không hành động

Deloitte Private khảo sát 300 lãnh đạo doanh nghiệp gia đình vào tháng 9/2025 và công bố kết quả đầu năm 2026. Gần 8/10 người (78%) dự đoán công ty sẽ có một cuộc chuyển giao CEO trong vòng mười năm tới, và 42% cho rằng thời điểm đó sẽ đến chỉ trong ba đến năm năm nữa. Đáng chú ý, 85% người được hỏi đồng ý rằng lập kế hoạch kế nhiệm chiến lược là yếu tố sống còn cho sự phát triển lâu dài của công ty.

Nhưng giữa nhận thức và hành động là một khoảng cách rất lớn: chỉ 57% đã lập được một bản kế hoạch, và chưa đến một phần tư (23%) đang thực sự triển khai nó. 30% thẳng thắn thừa nhận kế hoạch kế nhiệm của họ đang "chậm tiến độ". Trong nhóm này, 62% cho biết lý do là vì kế nhiệm "chưa phải ưu tiên kinh doanh cấp bách ngay lúc này" - bất chấp việc họ hoàn toàn ý thức được rủi ro gián đoạn nếu một cuộc chuyển giao đột ngột xảy ra. Một chi tiết khác cũng đáng chú ý: 61% doanh nghiệp gia đình có ít nhất một thành viên trong nhà muốn làm CEO, nhưng chỉ 23% tin rằng người đó đã sẵn sàng đảm nhận vai trò này trong thời gian gần.

Tại Việt Nam, làn sóng chuyển giao cho thế hệ F2 đang diễn ra rõ nét ở nhiều tập đoàn tư nhân lớn. Tại Nam Long, hai con trai Chủ tịch Nguyễn Xuân Quang đã mua cổ phiếu công ty đầu năm 2026. Tại Hòa Phát, ông Trần Vũ Minh - con trai Chủ tịch Trần Đình Long - đã mua hơn 33 triệu cổ phiếu HPG, nâng tỷ lệ sở hữu cá nhân lên gần 2,73% vốn điều lệ. Tại NovaGroup, ông Bùi Thành Nhơn đã chính thức chuyển giao vị trí lãnh đạo cấp cao cho con trai Bùi Cao Nhật Quân. Nhưng theo khảo sát doanh nghiệp gia đình 2025 của PwC, tỷ lệ xung đột trong doanh nghiệp gia đình Việt Nam lên tới 81%, cao hơn rất nhiều so với mức trung bình toàn cầu chỉ 48%.

Vì sao "biết" không tự động dẫn đến "làm"?

Điều khiến nghịch lý này thú vị về mặt triết lý tổ chức là: đây không phải một vấn đề thiếu thông tin hay thiếu công cụ quản trị. Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp gia đình đều được tiếp cận đầy đủ tư vấn, mẫu kế hoạch, khung quản trị kế nhiệm từ các công ty tư vấn lớn. Vấn đề nằm ở một tầng sâu hơn: lập kế hoạch kế nhiệm buộc người lãnh đạo đương nhiệm phải đối diện trực tiếp với viễn cảnh vai trò và quyền lực của chính mình sẽ kết thúc. Khác với hầu hết quyết định kinh doanh khác - vốn hướng ra bên ngoài, về thị trường, đối thủ, sản phẩm - kế hoạch kế nhiệm buộc người ta phải nhìn thẳng vào chính mình. Đó là một dạng tự nhận thức mang tính đe dọa, và bộ não con người có xu hướng né tránh nó bằng cách trì hoãn, viện lý do "chưa phải lúc".

Đây là chỗ cần một góc nhìn sâu hơn, vì khảo sát Deloitte chỉ dừng lại ở việc mô tả hiện tượng "biết nhưng không làm" mà chưa lý giải hết vì sao khoảng cách đó tồn tại dai dẳng ngay cả ở những doanh nghiệp đã có kế hoạch trên giấy. Một nghiên cứu khác của McKinsey, phân tích hơn 200 vụ kế nhiệm doanh nghiệp gia đình tại 50 quốc gia, bổ sung một mảnh ghép quan trọng: ngay cả những công ty có kế hoạch kế nhiệm bài bản vẫn suy giảm hiệu quả kinh doanh trong 5 năm sau chuyển giao, nếu CEO cũ rời đi quá vội và để lại xung đột chưa xử lý, hoặc - phổ biến hơn - "rời" trên danh nghĩa nhưng vẫn điều hành ngầm phía sau, làm suy yếu quyền lực thực tế của người kế nhiệm.

Nói cách khác, một bản kế hoạch kế nhiệm được soạn thảo kỹ lưỡng vẫn có thể thất bại nếu chính người viết ra nó không thực sự sẵn sàng buông tay khi thời điểm đến. Kế hoạch trên giấy giải quyết được vấn đề quy trình, nhưng không tự động giải quyết được vấn đề tâm lý quyền lực của người đang nắm giữ nó.

Con số 81% tỷ lệ xung đột ở doanh nghiệp gia đình Việt Nam - so với 48% trung bình toàn cầu trong cùng khảo sát PwC - cho thấy đây không đơn thuần là vấn đề thiếu quy trình quản trị, mà còn có gốc rễ văn hóa sâu hơn. Kỳ vọng gia đình, chữ hiếu, và quan niệm "cơ nghiệp cha ông để lại" khiến việc tách bạch rạch ròi giữa vai trò trong gia đình và vai trò trong công ty trở nên khó khăn hơn nhiều so với bối cảnh phương Tây, nơi phần lớn dữ liệu của Deloitte được thu thập.

Bài học thực chiến cho doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Với những gia đình đang sở hữu và điều hành doanh nghiệp, có ba điều nên làm rõ trước khi tiếp tục trì hoãn.

Một, kế hoạch kế nhiệm nên được đối xử như một dự án kinh doanh có thời hạn cụ thể và mốc kiểm tra tiến độ rõ ràng, không phải một ý định mơ hồ kiểu "sẽ làm khi công ty ổn định hơn".

Hai, người lãnh đạo đương nhiệm nên tự đặt cho mình một câu hỏi khó, thay vì né tránh: liệu mình đang trì hoãn vì công ty thực sự chưa sẵn sàng, hay vì chính mình chưa sẵn sàng từ bỏ vai trò và cảm giác được cần đến.

Ba, doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần một cơ chế tách bạch rõ ràng giữa vai trò trong gia đình (cha, mẹ, con) và vai trò trong công ty (chủ tịch, CEO, cổ đông). Một hội đồng gia đình (family council) hoạt động độc lập với hội đồng quản trị, nơi các vấn đề tình cảm và kỳ vọng gia đình được bàn riêng, có thể giúp giảm bớt gánh nặng cảm xúc đang len lỏi vào các quyết định kinh doanh thuần túy.

Nếu hôm nay có ai đó hỏi thẳng người đứng đầu doanh nghiệp gia đình của bạn rằng kế hoạch kế nhiệm đang ở giai đoạn nào, câu trả lời sẽ là một lộ trình cụ thể với mốc thời gian rõ ràng, hay chỉ là một câu quen thuộc: "chuyện đó để sau, giờ chưa phải lúc"?

Q.L.