Bí mật sức mạnh của Google: Đội ngũ đa dạng
Sự đa dạng trong đội ngũ Google thực sự là một bí mật, là chiếc chìa khóa tạo ra năng suất lao động vượt trội cho Google so với các đối thủ khác. Điều mà những người như James Damore chưa thể hiểu được
Ngay sau khi thông tin về bản ghi nhớ của James Damore, một kỹ sư đang làm việc tại Google được phát tán trên mạng vào đầu tháng 8 vừa qua (bản ghi nhớ dài hơn 10 trang, với nội dung chính cho rằng Google không cần các kỹ sư nữ vì “đàn ông có động lực lớn hơn” và “phụ nữ không thích hợp làm việc trong lĩnh vực công nghệ vì các đặc điểm sinh lý học” – theo CNN), Giám đốc điều hành của Google, ông Sundar Pichai lập tức phải cắt ngắn kỳ nghỉ hè của mình để quay lại công ty. Ông sau đó đã tổ chức họp khẩn, trấn an dư luận, gửi email về vụ việc tới nhân viên công ty, đồng thời sa thải James Damore (theo trang Reuters) trước khi vấn đề đi quá xa.
Giải thích cho hàng loạt hành động trên, bà Danielle Brown (Phó chủ tịch phụ trách đa dạng hóa tại Google) cho rằng, sự đa dạng là yếu tố vô cùng quan trọng cho sự thành công của Google. Và Google sẽ luôn cố gắng làm mọi cách để giữ vững các quy tắc ứng xử của công ty, thứ mà James Damore đã hiểu sai.
Đa dạng, bí mật tạo ra sự khác biệt
Theo báo cáo mang tên Why diversity matters của Tập đoàn Tư vấn McKinsey & Company, dựa trên việc theo dõi kết quả hoạt động của 366 công ty đến từ Canada, Mỹ và Anh, những tổ chức có sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự (như văn hóa, màu da, giới tính…) có lợi nhuận cao hơn 35% so với lợi nhuận trung bình của ngành. Cũng trong một nghiên cứu được Tập đoàn Tài chính Credit Suisse thực hiện trên quy mô 2.400 công ty khắp thế giới trong suốt sáu năm đã chỉ ra rằng, các công ty có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị không chỉ có hiệu suất làm việc tốt hơn, mà các chỉ số như giá cổ phiếu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu… đều cao hơn (ROE trung bình của các doanh nghiệp có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị là 16%, mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình đạt 14%, trong khi các công ty không có sự cân bằng này có ROE chỉ ở mức 14% và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận chỉ là 10%).
“Nghiên cứu này của chúng tôi không chỉ cung cấp cho các nhà đầu tư một lưu ý quan trọng khi chọn doanh nghiệp để đầu tư, mà còn giúp khẳng định lại một điều là để một tổ chức đạt được năng suất và sự phát triển vượt trội, nhà quản trị cần hướng tới sự đa dạng cho đội ngũ nhân viên của mình” – Stefano Natella, người chịu trách nhiệm cuộc nghiên cứu kết luận.
Dễ dàng đồng thuận là kẻ thù của mọi tổ chức
Theo David Rock, tiến sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, hiện là giám đốc điều hành Học viện NeuroLeadership, lợi thế lớn nhất và cũng là trở ngại lớn nhất của một nhóm đồng nhất (những thành viên giống nhau về giới tính, tôn giáo, quan điểm sống…) là họ quá dễ dàng có được sự thống nhất với nhau trong hầu hết vấn đề.
“Nếu chúng ta xây dựng một đội bóng đá với 11 cầu thủ đều có khuynh hướng tấn công và ghi bàn, thì chúng ta rất nhanh chóng đưa ra chiến thuật cho mỗi trận đấu, nhưng cũng dễ dàng nhận thất bại hơn, bởi chúng ta thiếu đi cái nhìn đa chiều, khách quan cho một vấn đề. Việc một nhóm đa dạng thành viên, có nhiều ý kiến, góc nhìn khác biệt có thể khó tạo ra sự thống nhất trong các vấn đề, nhưng bù lại thường có được cái nhìn toàn diện hơn, từ đó thu về kết quả công việc tốt hơn” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review.
Cũng theo David Rock, trong một nghiên cứu nhanh được đăng trên tạp chí SAGE Journals, ông cùng các cộng sự của mình đã chia các tình nguyện viên thành các nhóm nhỏ gồm ba người, có cùng đặc điểm giới tính, tôn giáo, liên kết chính trị… Các nhóm sau đó cùng thảo luận về một vụ án để tìm ra tất cả giả thuyết có thể lý giải cho vụ án đó. Sau 20 phút, hầu hết các nhóm đều khá tự tin khi đưa ra đáp án cuối cùng (dù tỷ lệ chính xác chỉ đạt 29%) và tất cả thành viên trong nhóm đều có cảm giác tiến bộ, hài lòng. Tuy nhiên, khi nhóm nghiên cứu xáo trộn các nhóm trên, bằng cách đưa những thành viên khác biệt hoàn toàn vào, thì việc thống nhất trở nên khó khăn hơn, đa số thành viên đều không còn tự tin với đáp án của mình. Thế nhưng tỷ lệ trả lời chính xác lúc này lại tăng lên hơn gấp đôi, tới 60%.
Quản lý xung đột, thách thức của nhà quản trị
Theo các nhà tâm lý học, khi những người có quan điểm khác nhau buộc phải làm việc với nhau, họ thường có một xu hướng là che giấu những điểm khác biệt hoặc cố tỏ ra không thoải mái. Sau đó, những người này thường ngấm ngầm phản ứng, tạo ra những xung đột ngầm dần ăn mòn tổ chức, như trường hợp của James Damore ở trên. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản trị buộc phải có một số kỹ năng xử lý xung đột nhất định.
“Có ba điều nhà quản trị phải làm để có thể quản lý xung đột trong một nhóm đa dạng, đó là làm nổi bật sự đa dạng, giải thích rõ mục tiêu, lợi ích của công việc và huấn luyện cho nhân viên sống với sự khác biệt” – David Rock chia sẻ trên trang Harvard Business Review – “Hãy luôn giữ sự tôn trọng, công bằng với mọi nhân viên. Giúp các thành viên hiểu rõ sự khác biệt của đồng nghiệp, hiểu được lợi ích của sự khác biệt đó trong công việc, để học cách sống và chấp nhận sự khác biệt đó. Là nhà quản trị, bạn phải cho mọi người biết rằng một đội ngũ đa dạng thực ra chỉ khác biệt ở ý kiến, góc nhìn, chứ không phải khác biệt ở giá trị, mục đích trong công việc. Bởi nói cho cùng, tất cả cũng chỉ mong muốn những điều tốt đẹp nhất cho doanh nghiệp của mình”.
