Từng không nghĩ đến Việt Nam khi nói về bán dẫn, “huyền thoại R&D” của đế chế sản xuất chip lớn nhất thế giới đã thay đổi quan điểm vì một điều

Trong nhiều thập kỷ đầu, ngành bán dẫn được dẫn dắt chủ yếu bởi các tập đoàn lớn của Mỹ và Nhật Bản. Nhưng sau đó, Đài Loan lại vươn lên trở thành trung tâm sản xuất bán dẫn hàng đầu thế giới. Theo ông, điều gì đã tạo ra bước ngoặt đó?

Theo tôi, sự trỗi dậy của ngành bán dẫn Đài Loan là một câu chuyện mang tính thời điểm.

Ngành bán dẫn bắt đầu ở Mỹ từ những năm 1940 và trong một thời gian dài được thống trị bởi mô hình IDM (Integrated Device Manufacturer), tức là các công ty vừa thiết kế, vừa tự sản xuất chip.

Nhưng sau đó, đặc biệt từ cuối thập niên 1990 và khoảng những năm 2000, nhiều công ty Mỹ bắt đầu tập trung nhiều hơn vào thiết kế chip và các sản phẩm có giá trị cao. Điều này tạo ra sự trỗi dậy của mô hình fabless, với những công ty như Marvell, Broadcom, Qualcomm, Apple hay Nvidia.

Khi đó, sản xuất chip trở thành một cơ hội cho những bên khác và Đài Loan đã nắm lấy cơ hội này. TSMC được thành lập năm 1987, nhưng trong khoảng 10 năm đầu, công ty không kiếm được nhiều tiền. Phải đến thập niên 1990, TSMC mới bắt đầu tăng trưởng mạnh nhờ phục vụ các khách hàng Mỹ.

Điều quan trọng là Đài Loan đã đi theo một con đường khác. Ban đầu, Đài Loan không bắt đầu với tất cả công nghệ trong tay, phần lớn năng lực đến từ chuyển giao công nghệ, học hỏi từ nước ngoài và sau đó từng bước xây dựng năng lực của riêng mình.

Vốn là một trong những nhân vật chủ chốt góp phần đưa TSMC trở thành một trong những tập đoàn bán dẫn hàng đầu thế giới, đối với ông, đâu là bài học quan trọng nhất giúp TSMC thành công?

Một trong những lý do quan trọng nhất là TSMC lớn lên cùng khách hàng. Trong kỷ nguyên PC, nhiều khách hàng của chúng tôi là các công ty liên quan đến máy tính cá nhân. Trong thập niên 1990, chúng tôi làm việc với những công ty như Broadcom và Nvidia. Sau đó, Qualcomm nổi lên mạnh mẽ cùng kỷ nguyên di động. Rồi tiếp tục đến giai đoạn dữ liệu lớn và AI.

Thành công của TSMC đến từ thành công của khách hàng. Điều đó tạo nên một tư duy kỹ thuật rất đặc biệt bên trong TSMC: lấy khách hàng làm trung tâm.

Chúng tôi đổi mới dựa trên yêu cầu của khách hàng. Tôi gọi đó là đổi mới chủ động. Khách hàng có nhu cầu, chúng tôi phản ứng với nhu cầu đó, rồi liên tục cải thiện công nghệ cho đến khi khách hàng có thể sử dụng nó trong sản phẩm thực tế.

Đó là cách ngành bán dẫn vận hành: nhu cầu dẫn dắt nguồn cung. Công nghệ hiếm khi tự nhiên xuất hiện từ con số 0. Nó thường bắt đầu từ một nhu cầu rất cụ thể của khách hàng, sau đó doanh nghiệp phải cải thiện công nghệ để đáp ứng nhu cầu đó.

Khi TSMC được thành lập, công ty thực ra không có quá nhiều lựa chọn. Đài Loan khi ấy không thật sự phù hợp với mô hình IDM, nên TSMC chỉ tập trung vào sản xuất. Đó cũng là lý do công ty có tên là Taiwan Semiconductor Manufacturing Company.

Ban đầu, không ai thích mô hình foundry, mô hình kinh doanh mà một công ty chỉ chuyên tập trung vào việc sản xuất và gia công phần cứng (chip/vi mạch) theo đơn đặt hàng và bản thiết kế của các công ty khác. Nó bị xem là vai trò “phục vụ” trong ngành. Các công ty sở hữu sản phẩm mới là “vua”, còn foundry chỉ là bên phục vụ họ. Các công ty Mỹ và Nhật Bản không muốn đóng vai trò đó. Nhưng Đài Loan sẵn sàng làm. Vì gần như không ai khác muốn làm foundry nên mức độ cạnh tranh khi ấy rất thấp. Điều đó tạo cho TSMC không gian để lớn lên. Về sau, chiến lược này đã trở thành DNA bán dẫn của Đài Loan.

Tại Hội thảo quốc tế về thiết kế, sản xuất vi mạch và công nghệ cảm biến (WEFAB 2026) mới đây, ông từng chia sẻ rằng vài năm trước, Việt Nam gần như không xuất hiện trong suy nghĩ của ông khi nói về bán dẫn. Vậy điều gì đã khiến quan điểm đó thay đổi?

Lần đầu đến Việt Nam khoảng ba năm trước, tôi gần như chưa biết gì về ngành bán dẫn tại đây. Ấn tượng ban đầu là hoạt động bán dẫn của Việt Nam vẫn nằm ở vị trí khá thấp trong chuỗi giá trị. Điều đó không có nghĩa lĩnh vực này không thể phát triển trong tương lai, nhưng ở thời điểm ấy, tôi chưa nhìn thấy nhiều tín hiệu cụ thể. Bởi để xây dựng một ngành công nghiệp bán dẫn, cần rất nhiều thời gian.

Nhưng khoảng 18 tháng trước, quan điểm của tôi đã hoàn toàn thay đổi khi đến thăm văn phòng của Tập đoàn Marvell và Renesas tại TP.HCM. Tôi nhận ra rằng Việt Nam đã có một câu chuyện thành công, đặc biệt trong việc đào tạo nhân lực.

Khi còn ở TSMC, tôi cũng tham gia đào tạo nhân lực. Nhưng nhiều người ở đó đã có nền tảng giáo dục tốt hơn, nên việc đào tạo họ dễ hơn rất nhiều.

Tuy nhiên, Marvell và Renesas hoàn toàn có thể sử dụng nhân lực bản địa và đào tạo họ gần như từ con số 0 đến mức có thể làm việc rất tốt. Chính điều này cho thấy rằng, nếu có thời gian, Việt Nam có thể đào tạo những người chưa có nhiều nền tảng ban đầu trở thành các kỹ sư làm việc rất tốt, thậm chí trở thành những nhân tố quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu và các trung tâm thiết kế toàn cầu.

Điều đó mang lại cho tôi hy vọng, bởi đây không chỉ là một khả năng dài hạn. Nó đã và đang diễn ra trong ngắn hạn.

Việt Nam bước vào ngành bán dẫn ở thời điểm bản đồ ngành đã có quá nhiều đối thủ mạnh như Mỹ, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc hay Singapore. Từ những tín hiệu ban đầu mà ông quan sát được, ông đánh giá thế nào về tiềm năng phát triển ngành bán dẫn của Việt Nam?

Tôi nghĩ Việt Nam có rất nhiều tiềm năng. Và một trong những kho báu lớn nhất đến từ chính nguồn nhân lực. Việt Nam có lẽ là một trong những nơi sở hữu lực lượng nhân tài dồi dào và có động lực mạnh mẽ nhất thế giới.

Nhưng vấn đề then chốt là ngành bán dẫn hiện đã có rất nhiều đối thủ mạnh, bao gồm Đài Loan, Hàn Quốc, thậm chí cả Singapore. Do đó, theo tôi, Việt Nam nên tận dụng lợi thế nguồn nhân lực và tập trung vào một số lĩnh vực được lựa chọn kỹ. Thay vì cố gắng cạnh tranh ở mọi mảng cùng lúc, Việt Nam cần xác định những phân khúc cụ thể, nơi nhân lực có thể được đào tạo, được ứng dụng và từng bước phát triển thành năng lực công nghiệp thực sự.

Ông nhiều lần nhấn mạnh lợi thế lớn nhất của Việt Nam là nguồn nhân tài trẻ. Vậy ông đánh giá thế nào về tiềm năng của nhân lực Việt Nam so với các thị trường khác?

Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ dồi dào, có năng lực, có động lực và sẵn sàng học hỏi. Nếu xét về độ dồi dào của nguồn nhân lực, Việt Nam có thể thuộc nhóm mạnh nhất thế giới, thậm chí có thể tốt hơn Đài Loan.

Đây là lợi thế rất đáng chú ý của Việt Nam nếu so với nhiều nền kinh tế lớn. Trung Quốc, Mỹ, Đài Loan hay Hàn Quốc đều đang đối mặt với những áp lực nhất định, từ già hóa dân số, nguồn cung nhân lực thu hẹp cho đến việc thế hệ trẻ không còn duy trì mức độ quan tâm mạnh mẽ với ngành bán dẫn như trước.

Nền tảng STEM của Việt Nam đến bậc đại học đã khá mạnh. Việc Việt Nam có nhiều học sinh đạt giải Olympic cho thấy nền tảng toán học và khoa học rất tốt. Tuy nhiên, điều Việt Nam cần bổ sung là giáo dục kỹ thuật thực tiễn. Sinh viên cần có nhiều cơ hội thực tập hơn, được tiếp xúc nhiều hơn với môi trường công nghiệp thật và tham gia vào các dự án cụ thể trước khi tốt nghiệp.

Hiện nay, năng lực của nhân lực Việt Nam có thể chưa đạt đến trình độ của Đài Loan. Nhưng với nền tảng nhân lực trẻ, khả năng học hỏi nhanh và nếu được đặt trong môi trường công nghiệp phù hợp, Việt Nam có thể bắt kịp nhanh, thậm chí vượt lên ở một số lĩnh vực.

Mới đây, Việt Nam cũng đặt mục tiêu đào tạo khoảng 50.000 kỹ sư bán dẫn vào năm 2030. Với kinh nghiệm của ông, Việt Nam cần chú ý điều gì để biến mục tiêu này thành hiện thực?

Điều quan trọng là phải tính đến khả năng hấp thụ của thị trường. Thị trường trong nước có thể chưa đủ lớn để tạo việc làm ngay cho số lượng kỹ sư lớn như vậy. Hơn nữa, không thể đào tạo kỹ sư nếu không có thị trường và không có việc làm cho họ.

Nhân tài chỉ trở thành lợi thế cạnh tranh khi được kết nối với thị trường toàn cầu. Việt Nam có thể đưa sinh viên, kỹ sư trẻ sang Đài Loan, Mỹ hoặc các trung tâm bán dẫn lớn để học tập, làm việc và tích lũy kinh nghiệm thực tế. Khi nhu cầu kinh doanh trong nước sẵn sàng, họ có thể quay trở lại hoặc hỗ trợ Việt Nam từ bên ngoài.

Điều này cũng sẽ giúp Việt Nam xây dựng mối liên kết mạnh hơn với các chuyên gia người Việt ở nước ngoài. Bên cạnh đó, Việt Nam cũng nên tăng cường kết nối ngành thông qua các tổ chức như hiệp hội bán dẫn trong nước và quốc tế. Những kết nối này có thể giúp Việt Nam tìm kiếm đối tác, hiểu rõ nhu cầu thị trường và từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị bán dẫn toàn cầu.

Nhưng cần hiểu rằng học từ Đài Loan và học từ Mỹ là hai trải nghiệm khác nhau. Đài Loan rất mạnh ở phía nguồn cung, đặc biệt là sản xuất và năng lực thực thi công nghiệp. Trong khi đó, Mỹ rất mạnh ở phía nhu cầu, bao gồm thị trường, ứng dụng và đổi mới ở tuyến đầu. Vì vậy, Việt Nam cần cả hai loại trải nghiệm này.

Tôi thường ví điều đó giống như việc các cầu thủ sang thi đấu ở giải Major League. Họ bước vào “giải đấu lớn” của ngành bán dẫn, tích lũy kinh nghiệm thực sự, rồi sau này quay về khi ngành công nghiệp trong nước đã sẵn sàng. Nếu cầu thủ Việt Nam ra nước ngoài, thi đấu với các cầu thủ Mỹ và Đài Loan, rồi sau đó quay về, cơ hội chiến thắng sẽ cao hơn vì họ đã từng cạnh tranh ở trình độ cao hơn. Logic tương tự cũng đúng với nhân lực bán dẫn.

Nếu phải chọn một số lĩnh vực có cơ hội thực tế hơn cho Việt Nam trong chuỗi giá trị bán dẫn, ông sẽ ưu tiên gợi ý những hướng phát triển nào?

Điều đó phụ thuộc vào thị trường. Ở đâu có thị trường, ở đó sẽ có nhu cầu, nguồn cung và nhu cầu về giải pháp. Tôi nghĩ Việt Nam nên tập trung vào những phần có thể tạo ra doanh thu, có thị trường thật và có khả năng hình thành một vòng tuần hoàn tích cực: kiếm tiền, tái đầu tư vào R&D, rồi tiếp tục phát triển.

Xu hướng “Trung Quốc + 1” đang dịch chuyển một phần chuỗi cung ứng ra khỏi Trung Quốc đã tạo cơ hội cho Việt Nam. Không chỉ dừng lại ở việc thu hút các công ty OEM hay ODM vào sản xuất, Việt Nam có thể trao đổi với các doanh nghiệp này để hiểu: doanh nghiệp trong nước có thể cung cấp những bộ phận hoặc linh kiện nào? Chính sách nào có thể khuyến khích họ sử dụng sản phẩm được làm tại Việt Nam?

Từ đó, Việt Nam sẽ dễ dàng xác định được phần nào trong nguồn cung nhập khẩu có thể được thay thế bởi nhà cung ứng trong nước. Tôi gọi đây là “thay thế thị trường sẵn có”. Điểm mấu chốt là phải tập trung vào những lĩnh vực có thị trường rõ ràng. Việt Nam không nên làm quá nhiều thứ cùng lúc. Chúng ta cần có lý do để bước vào một thị trường.

Trong lĩnh vực chip (IC), Việt Nam nên tập trung vào thiết kế IC trước. Thiết kế IC sử dụng nhiều nhân lực nhất và dễ tham gia hơn so với sản xuất. Việt Nam đã có một số câu chuyện thành công từ các công ty nước ngoài trong những công việc thiết kế cao cấp. Đồng thời, Việt Nam cũng có thể dùng thị trường nội địa để giúp các công ty thiết kế chip nội địa phát triển.

Chẳng hạn, MK Group sản xuất IC card (thẻ chip thông minh). Đây là một thị trường có thật ở Việt Nam. Từ thị trường đó, họ có thể nghĩ đến việc thiết kế chip hoặc các giải pháp liên quan đến chip cho IC card. Trong trường hợp đó, chính thị trường sẽ kéo theo nhu cầu.

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng không nên chỉ nghĩ đến việc xây dựng nhà máy sản xuất mà có thể nghĩ đến hướng phát triển kho bãi, phân phối và các dịch vụ chuỗi cung ứng khu vực. Đây cũng là một hướng đi giúp Việt Nam có cơ hội trở thành một trung tâm phân phối ở Đông Nam Á cho một phần hệ sinh thái bán dẫn.

Đối với Việt Nam, việc tham gia mảng đóng gói mang lại cho Việt Nam cơ hội tốt hơn nhiều so với việc xây dựng nhà máy sản xuất. Phần đóng gói cần mức đầu tư thấp hơn rất nhiều, và đây vẫn là một lĩnh vực có nhiều cơ hội hơn so với cuộc đua tiến trình sản xuất tiên tiến nhất.

Từ kinh nghiệm hơn 40 năm trong ngành bán dẫn, đặc biệt là bài học từ Đài Loan và TSMC, theo ông Việt Nam cần lưu ý những gì khi xây dựng chiến lược bán dẫn?

Ở giai đoạn đầu phát triển, vai trò của Chính phủ rất quan trọng. Đài Loan từng có những dự án như ERSO, đóng vai trò nền tảng ban đầu cho ngành bán dẫn. Nhưng sau khi các doanh nghiệp được tách ra và ngành công nghiệp bắt đầu vận hành, khu vực tư nhân phải tự phát triển.

Với thiết kế IC, một trong những hỗ trợ quan trọng nhất của Chính phủ là chính sách. Chính sách cần khuyến khích các doanh nghiệp thương mại lớn sử dụng một phần sản phẩm do Việt Nam thiết kế hoặc cung ứng. Ví dụ, những doanh nghiệp như Vingroup có thể trao cơ hội cho doanh nghiệp trong nước tham gia thiết kế, cung ứng một phần chip hoặc các linh kiện liên quan đến chip.

Điều này không nhất thiết phải diễn ra ngay lập tức ở quy mô lớn. Chỉ cần doanh nghiệp trong nước được tham gia một phần nhỏ, chẳng hạn 10%, điều đó đã có thể tạo cơ hội để họ bước vào thị trường, học hỏi và cải thiện.

Các doanh nghiệp có thị trường đầu cuối mạnh cần đóng vai trò chủ động hơn. Vingroup có thể sử dụng lĩnh vực xe điện như một nền tảng để hỗ trợ một phần ngành chip trong nước. Việt Nam cũng có sự hiện diện của Samsung và chúng ta cần tận dụng những thị trường và chuỗi cung ứng sẵn có như vậy để thúc đẩy ngành bán dẫn phát triển.

Một điểm rất quan trọng là năng lực thực thi. Chiến lược là cần thiết, nhưng cuối cùng phải có những dự án cụ thể và biến chúng thành hiện thực. Đó là cách Đài Loan đã phát triển. Chúng tôi làm những việc cụ thể, học hỏi từ khách hàng và liên tục cải thiện. Ngay cả khi thất bại, chúng tôi học từ thất bại và tiếp tục cải thiện.

Ngày nay, Việt Nam có cơ hội bứt phá nhanh hơn Đài Loan rất nhiều. Thời điểm đó, Đài Loan phải mò mẫm học mọi thứ từ con số không. Khi ấy, thế giới chưa từng có một hình mẫu tiền lệ nào cho thấy một nền kinh tế quy mô nhỏ có thể vươn lên thành công trong ngành bán dẫn.

Đài Loan thành công vì tìm ra DNA của mình với mô hình foundry. Việt Nam không cần sao chép y nguyên con đường đó. Dù bắt đầu sau, nhưng điều đó cũng tạo cơ hội để Việt Nam học hỏi và tránh được những sai lầm mà người đi trước gặp phải, bỏ qua những bước không cần thiết và tập trung vào những lĩnh vực có khả năng tạo ra khác biệt.

Xin cảm ơn ông!

Theo Quỳnh Anh - Ảnh: Việt Hùng - Thiết kế: Hải An