Tổng Giám đốc UKG Nguyễn Trung Hiếu: Bạn trẻ Việt cần một trạm sạc năng lượng để mở mang tầm nhìn, kết nối nguồn lực
“Next Gen CEO không phải đấu trường tranh thắng; nó là trạm sạc năng lượng giúp người trẻ mở mang đầu óc, học thêm tư duy, kết nối nguồn lực và mở rộng tầm nhìn” - Ông Nguyễn Trung Hiếu, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tập đoàn UKG, thành viên Hội đồng Đề cử Next Gen CEO 2025 nhấn mạnh.
Ông Nguyễn Trung Hiếu từng được công chúng biết đến là vị sếp nam được nhiều bạn trẻ yêu mến trên chương trình truyền hình về hướng nghiệp. Ngoài ra còn được biết đến như một “cánh tay trụ cột” của Công ty CP Đầu tư Sản xuất Bảo Ngọc, nơi ông giữ vai trò Thành viên HĐQT kiêm Phó Tổng Giám đốc suốt 8 năm. Rời Bảo Ngọc, ông Hiếu bước sang một đấu trường lớn - Công ty Cổ phần Tập đoàn UKG trong vai trò Tổng Giám đốc. Nếu Bảo Ngọc là giai đoạn “bật khỏi vạch xuất phát”, thì UKG là một cuộc bứt tốc: nhiều cơ hội hơn nhưng tỷ lệ sai số cũng khắc nghiệt hơn, đòi hỏi bản lĩnh thép và năng lực điều hành ở chuẩn cao hơn.
Và mới đây, ông Nguyễn Trung Hiếu xuất hiện thêm với một vai trò mới: Thành viên Hội đồng Đề cử chương trình “Next Gen CEO 2025 - Vươn mình kiến quốc” do CafeBiz tổ chức. Chúng tôi đã có buổi trò chuyện với ông Hiếu để lắng nghe chia sẻ về tiêu chí chọn CEO trẻ, về “chất liệu con người” mà ông tin là đủ để đứng vào hàng xây dựng tương lai doanh nghiệp Việt.
01. “Kinh” qua đủ mảng R&D, Marketing, Kinh doanh - Câu nói ám ảnh tôi nhất là “Ngành này khác!”
Giữ các vị trí chủ chốt trong những doanh nghiệp từng điều hành, có quyết định nào của ông từng khiến mọi người kịch liệt phản đối?
Nhiều chứ. Lãnh đạo chưa bao giờ là con đường trải hoa. Khi tôi được bổ nhiệm, không phải tất cả đều vỗ tay ủng hộ. Có người tin, nhưng cũng có không ít ánh nhìn nghi ngờ, thậm chí thẳng thắn phản đối. Một phần vì tôi còn trẻ, một phần vì tôi dẫn dắt những người hơn mình cả tuổi đời lẫn tuổi nghề, có người hơn tôi một giáp, kinh nghiệm thương trường dày dạn.
Sự ngờ vực đó là điều dễ hiểu. Trong góc nhìn thuần “chiến trận kinh doanh”, tôi đúng nghĩa vẫn là học trò của họ: tuổi trẻ, ít va đập hơn, thậm chí chưa đủ sạn so với những người từng bão táp thị trường. Nhưng tôi không coi đó là rào chắn mà là lời nhắc nhở phải bước vào cuộc chơi bằng sự tỉnh táo và khiêm nhường.
Tôi đã từng ngồi trong một cuộc họp rất căng, nhìn thẳng vào đội ngũ và nói: “Ở góc độ vận hành và kinh doanh, tôi là học trò của mọi người. Nhưng ở góc độ chiến lược tổng thể, tôi tin mình có thể dẫn dắt để chúng ta đi xa hơn.” Tôi không tranh thắng bằng lời, mà bằng kết quả. Chúng tôi áp dụng những điều chỉnh về chiến lược, siết vận hành, đặt lại mục tiêu và ưu tiên. Khi thị trường đáp lại bằng tăng trưởng mạnh, doanh số bật lên, bảng thu nhập của anh em tăng lên rõ rệt, những ánh mắt từng hoài nghi cũng dịu lại, rồi chuyển thành tin tưởng.
Rất nhiều CEO nói về “tăng trưởng”, nhưng ông từng chứng kiến trường hợp "tăng trưởng huỷ diệt" từ bên trong doanh nghiệp như thế nào?
Tăng trưởng, trong mắt tôi, giống như lái một chiếc xe thể thao trên đường đèo dốc. Tăng tốc khiến người ta sung sướng, phấn khích nhưng nhấn ga quá đà, khi tay lái và phanh chưa đủ vững, xe lao xuống vực lúc nào không hay. Thế nên, tôi luôn tin vào “tăng trưởng bền vững”, chứ không phải “tăng trưởng huỷ diệt”.
Nhiều doanh nghiệp từng say men tăng trưởng, doanh thu bùng nổ, biểu đồ phóng như tên lửa, AI dashboard sáng rực những chỉ số “trong mơ”. Nhưng đằng sau lớp son ấy, cấu trúc tổ chức bắt đầu rạn nứt: Hệ thống không handle kịp; Nội bộ quá tải, vận hành gãy rãnh; Phòng ban phối hợp như “đội kèn thổi mỗi người một điệu”; Dịch vụ sau bán hàng không kịp đáp ứng.
Với tôi, tăng trưởng bền vững là khi doanh nghiệp lấy con người làm trục xoay, niềm tin yêu của khách hàng làm thước đo. Tăng trưởng không chỉ là tăng doanh thu, mà còn là mối quan hệ dài hạn. Còn tăng trưởng huỷ diệt, rất đơn giản là bán được một lần, rồi mất khách mãi mãi.
Đó cũng là lý do tôi quyết định đồng hành với UKG Group, nơi đặt khách hàng làm trung tâm với slogan “You - Key - Growth” - "Bạn" là chìa khóa của sự phát triển. "Bạn" chính là khách hàng, chính là nhân sự, chính là đối tác, cổ đông, hơn nữa "bạn" còn là xã hội và cộng đồng, một doanh nghiệp tử tế là một doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tử tế và luôn hướng về cộng đồng.
Trong thực tế điều hành, ông sợ nhất điều gì: không có tiền, không có người, hay không có niềm tin?
Tôi từng dành nhiều thời gian học hành nghiêm túc, từ những khóa đào tạo ngắn hạn đến hàng chục năm thực chiến, để đi đến một nhận thức quan trọng: doanh nghiệp bền hay gãy được quyết định bởi “tam trị”: nhân trị - kỹ trị - pháp trị.
Nhân trị là nghệ thuật dẫn dắt lòng người - leadership đúng nghĩa. Là khả năng truyền cảm hứng, đồng điệu mục tiêu và tạo động lực để mọi cá nhân tự nguyện cùng kéo cỗ xe tiến lên. Kỹ trị là tận dụng công nghệ, quy trình, dữ liệu – nền tảng của chuyển đổi số để tối ưu hoá vận hành. Pháp trị là hệ thống luật lệ, quy định, kỷ luật - khung xương bảo đảm mọi thứ đi đúng đường.
Và nếu ví doanh nghiệp như một con thuyền lớn, thì nhân trị chính là bánh lái. Khi nhân trị tốt, kỹ trị và pháp trị mới có đất để sống. Khi nhân trị gãy, mọi thứ còn lại chỉ là vỏ rỗng. Nên quay lại câu hỏi: điều tôi sợ nhất không phải thiếu tiền, thiếu người hay thiếu khách hàng. Tôi sợ mất niềm tin. Tiền có thể xoay, thị trường có thể mở, sản phẩm có thể cải tiến. Nhưng khi lòng tin đã rơi vỡ, giống như một tấm kính nứt, dù có dán lại, đường rạn vẫn còn đó. Một đội ngũ không còn tin vào tổ chức, không tin vào người lãnh đạo, không tin vào sứ mệnh hay chính giá trị mình đang tạo, đó là lúc doanh nghiệp bắt đầu chết từ bên trong.
Sang UKG, thay đổi mọi thứ, ông có áp lực không?
Tôi stress khá nhiều vì đã gắn bó hơn mười năm trong ngành thực phẩm, thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nó là những sản phẩm giá trị nhỏ, thấp nên cần bán sản lượng lớn, quy mô toàn quốc không phải điều đơn giản. Nhưng khi đã chinh phục được, tôi khá tự tin bản thân là chuyên gia tư vấn, đưa ra chiến lược để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
Nhưng khi nhận lời về UKG đồng hành phát triển, đẩy UKG lên sứ mệnh bền vững, tôi nghĩ đây là quyết định liều lĩnh. Bởi tôi không có chuyên môn, chuyên ngành gì về lĩnh vực mới. Câu nói ám ảnh tôi nhất là “ngành này khác!” Khiến tôi có động lực học tập. Tôi bỏ ra nhiều thời gian, công sức để học hỏi. Sau 1 tháng, tôi đã có kiến thức cơ bản, tự tin rằng với kiến thức đó bằng người khác làm 1-2 năm. Phải học nhiều, rất áp lực. Sau 5 tháng về UKG, đến nay tốc độ phát triển khá tốt, doanh thu tăng, nhân viên nâng cao thu nhập.
Từ R&D nhảy sang marketing rồi lấn sân kinh doanh, ông luôn thể hiện tinh thần học hỏi bền bỉ và sự táo bạo trong chuyển đổi nghề nghiệp. Ông muốn gửi gắm điều gì đến các bạn trẻ đang trên hành trình khám phá bản thân?
Tôi tin rằng trong mỗi người trẻ đều có một vùng đất tiềm năng, chỉ chờ được khai phá.
Điều đầu tiên, các bạn trẻ cần giữ tư duy tích cực. Đừng tự dựng hàng rào mental ngăn mình bước tới. Năng lực không nằm ở điểm xuất phát mà nằm ở cách bạn vượt qua từng quãng đường. Điều thứ hai, hãy chủ động nắm bắt và dấn thân, cơ hội không gõ cửa hai lần. Hãy cho mình đặc quyền được thử, được vấp, được đứng dậy. Làm nhiều thì sai nhiều, làm ít thì sai ít, còn không làm thì… chẳng có bài học nào cả. Mỗi lần vấp ngã là một lần tích lũy nội lực, giống hạt giống bị vùi sâu trong đất mới nảy mầm mạnh mẽ hơn.
02. Next Gen CEO 2025 - Nơi người trẻ sát vai cùng phát triển, không phải để ganh đấu hơn thua
Từ kinh nghiệm bản thân, trong vai trò Hội Đồng Đề cử chương trình Next Gen CEO, theo ông đâu là 3 chỉ số mà một lãnh đạo trẻ phải nắm rõ để thể hiện năng lực thực chiến, chứ không chỉ là lý thuyết về quản trị?
Khi gặp một doanh nhân trẻ, tôi không hỏi những câu hào nhoáng. Tôi luôn bắt đầu bằng ba câu hỏi rất giản dị nhưng soi rõ nội lực:
Thứ nhất: “Bạn đang kinh doanh lĩnh vực gì, và tầm nhìn mong muốn là đến đâu?”. Đó không chỉ là câu hỏi về sản phẩm, mà là câu hỏi về tâm thế. Ai xác định rõ mình đi đâu, người đó sẽ không ngã trước những dao động ngắn hạn.
Thứ hai: “Điểm khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ hay thương hiệu của bạn là gì?”. Thị trường không trả tiền cho sự giống nhau. Nếu không có sự độc đáo – kể cả nhỏ – doanh nghiệp chỉ lẫn vào đám đông và chìm theo dòng chảy cạnh tranh.
Và thứ ba: “Với những điều bạn đang làm, bạn mang lại giá trị gì cho cộng đồng?”. Một doanh nghiệp chỉ biết bán hàng để gom tiền, chỉ chăm chăm chạy theo doanh thu, sẽ sớm tự đốt hết nội lực. Ngược lại, doanh nhân nào hiểu rằng bán hàng cũng là phụng sự – họ sẽ xây được con đường dài hơn người khác.
Tôi đã gặp nhiều chủ doanh nghiệp, mỗi năm lao theo một nhãn hàng khác nhau, không hiệu quả là cắt ngay. Tư duy “ăn xổi”, nhìn cuộc chơi theo từng mùa chứ không theo từng thập kỷ – kiểu kinh doanh đó tôi không thích, và cũng không tin sẽ có cái kết đẹp. Thương trường cần tốc độ, nhưng giá trị cần chiều sâu. Không thể chỉ chạy, mà phải hiểu mình đang chạy vì điều gì.
Một doanh nghiệp bền vững không thể sống bằng chiến thuật ngắn hạn hay “nước rút”. Họ phải có “màu” riêng, “chất” riêng - thứ DNA mà bất kỳ ai nhìn vào cũng nhận ra, và chính họ phải là người sống nhất quán với điều đó mỗi ngày.
Sau khi chương trình công bố danh sách Toplists, theo ông điều quan trọng nhất mà BTC và Hội đồng Đề cử cần làm là gì để đảm bảo giá trị không dừng lại ở “chứng nhận”?
Giải thưởng chỉ thực sự “sống” khi những con người được tôn vinh không dừng lại ở khoảnh khắc bước lên sân khấu. Vì vậy, nhiệm vụ của chúng ta không phải chỉ là tìm đúng người, mà còn phải tạo môi trường để họ tiếp tục lớn lên.
Điều quan trọng nhất, theo tôi, là xây dựng một hệ sinh thái kết nối đa chiều giữa Hội đồng Thẩm định, Hội đồng Đề cử và các doanh nhân trẻ - nơi tri thức, kinh nghiệm, cơ hội và nguồn lực được luân chuyển như mạch máu nuôi dưỡng cả cộng đồng.
Sau chương trình, Ban tổ chức nên chia nhóm theo ngành nghề tương đồng: Tài chính/Bất động sản; Sản xuất; Thương mại – tiêu dùng; Công nghệ – khởi nghiệp đổi mới sáng tạo… Nói vui thì đó là cách “chia để trị” nhưng theo nghĩa tích cực: giúp tăng chiều sâu kết nối, tạo ra những bàn tròn thảo luận thực chất, những hợp tác thật. Một hệ sinh thái nếu được xây dựng bền bỉ có thể trở thành bệ phóng cho cả một thế hệ doanh nhân kiến quốc.
Chủ đề “Vươn mình kiến quốc” đặt ra tầm nhìn lớn: CEO trẻ không chỉ lãnh đạo doanh nghiệp mà còn kiến tạo quốc gia. Ông định nghĩa “kiến quốc” với nhà điều hành trẻ như thế nào trong bối cảnh Việt Nam hiện nay?
“Kiến quốc”, theo tôi, không phải những khẩu hiệu bay bổng hay những dự án vĩ mô xa tầm với. Đôi khi, đó bắt đầu từ những điều rất đời thường, những hành động tưởng nhỏ nhưng gieo được giá trị thật vào cộng đồng.
Xây dựng một doanh nghiệp tử tế, trả lương đúng hạn, đóng thuế đầy đủ, tạo công ăn việc làm ổn định cho lao động địa phương đó đã là kiến quốc. Tạo ra một sản phẩm mang dấu ấn Việt, nâng tiêu chuẩn ngành, hay đơn giản là truyền cảm hứng để người khác dám mơ lớn - đó cũng là một cách góp gạch xây nền tương lai đất nước.
Cuối cùng, nếu ông chỉ dành một lời gửi gắm cho các ứng viên của Next Gen CEO 2025 - lời đó sẽ là gì, thưa ông?
Mỗi hành trình doanh nghiệp là một cuốn sách dày, không chương nào giống chương nào và mọi trang viết đều có giá trị. Có khi chúng ta thu về lợi nhuận, có khi chỉ là những vết xước kinh nghiệm, nhưng chính những “vết xước” ấy lại làm nên độ bền của người lãnh đạo. Trưởng thành đâu phải từ chiến thắng, mà từ những cú ngã đủ đau để ta đứng dậy mạnh mẽ hơn.
Bước vào sân chơi này, các bạn sẽ thấy ngoài kia có rất nhiều doanh nghiệp làm rất tốt, rất nhiều người thực sự giỏi. Và đó không phải để áp lực hay so đo hơn - thua, mà để ta hiểu rằng mình luôn còn khoảng trời để học hỏi, còn những đỉnh núi khác để chinh phục. Next Gen CEO không phải đấu trường tranh thắng; nó là trạm sạc năng lượng giúp người trẻ mở mang đầu óc, học thêm tư duy, kết nối nguồn lực và mở rộng tầm nhìn.
Xin cảm ơn ông vì cuộc trò chuyện thú vị!
