Tây vẫn có chỗ thua Ta
Tôi có xu hướng coi trọng những kiến thức của nền quản trị tại các nước tư bản. Tuy vậy, khi làm và trao đổi với nhiều người đã làm lâu và có chức vị trong các tổ chức lớn tại Việt Nam, tôi nhận ra không quan trọng kỹ thuật quản trị là mới hay cũ, chỉ sự phù hợp của cách quản trị với bối cảnh mới tạo ra được các giá trị lớn và lâu dài cho các tổ chức. Cái sự lệch pha, đôi khi xuất hiện ở giữa hai thứ nhưng ở hai môi trường tách biệt, khác nhau.
Đầu tiên, hãy cùng nhìn bối cảnh lịch sử. Khi còn ở giai đoạn phát triển kinh tế như Việt Nam, xã hội của những nước phát triển có đặc thù là mọi thứ rõ ràng, luật lệ cụ thể, sai thì bị phạt và làm tốt thì được thưởng. Tuy nhiên, đó là cách đây cả hàng 50 năm.
Gần đây, khi mọi thứ đạt tới giới hạn hiệu suất cao nhất, họ đã tiến hành thống kê để nghiên cứu ra cách mới cách đây tầm 20 năm. Đó là tạo môi trường tích cực sau đó thúc đẩy mỗi cá nhân trong tổ chức chủ động phát triển. Nói đơn giản là chỉ có thưởng mà không có phạt hoặc có phạt thì cũng chỉ tác động tới tâm lý chứ không phải nhu cầu vật chất.
Khi Việt Nam bắt đầu mở cửa, các công ty nước ngoài nhạy bén ngay lập tức vào cuộc và luôn đi trước về độ chuyên nghiệp. Giám đốc và quản lý của các công ty này biết rõ mình cần làm gì, hệ thống cần phát triển ra sao, …. Trong thời gian đầu, thường kéo dài từ 1 tới 5 năm, thành công họ mang lại hầu như không phải bàn. Nó nhanh chóng gia tăng sự tin tưởng của công ty vào một thị trường tương lai đầy hiệu quả và bền vững. Nhưng chính dưới bề mặt của những điều tôt đẹp đó, sự mâu thuẫn đã bắt đầu!
Bắt đầu có hiện tượng doanh số tăng chậm lại. Nhân viên, như thường lệ, mong công việc ngày càng ổn định còn mức thưởng phải ngày càng đột phá hơn nữa. Lúc này, do đã phát triển đi vào ổn định, chính sách của công ty hướng tới sự bền vững trong đội ngũ với mong muốn họ phải tiếp tục nỗ lực ngày càng nhiều hơn. Sự ngược chiều trong 2 luồng mong muốn này bị làm trầm trọng hoá do khác biệt trong ngôn ngữ của Tây và Ta cũng như lối tư duy. Càng bàn càng nát và không làm sao ra được kết quả thống nhất cuối cùng.
Nguyên nhân là do dù cho có bán doanh số tăng hay giảm thì lương vẫn thế, không bị phạt nên sales người Việt cứ bình chân như vại. Họ chỉ việc đợi tới lúc sếp và quản lý đi rà soát địa bàn thì tập trung làm đúng quy trình như một "suất diễn" còn lại doanh số có tới hay không thì không quan trọng! Hãy hình dung, khi cả đội gồm 10 người, doanh số cao nhất là 10 tỷ thì lương cứng vẫn là 12 triệu/tháng doanh số thấp nhất 1 tỷ thì lương cơ bản vẫn vậy! Lúc ấy, tất cả mọi người đồng lòng nhất trí làm việc duy nhất là đứng im, kệ doanh số tăng hay giảm, khách hàng gia tăng hay không cũng vậy.
Và nhàn cư vi bất thiện, thời gian có, mối quan hệ có, chả ai thúc mình phải làm, vậy là các chiến binh nổi tiếng thực dụng này nghĩ ngay tới việc làm cái gì để kiếm thêm. Việt Nam lại quá gần Trung Quốc, ý tưởng vậy là rất đơn giản, đặt hàng tương tự, có hoá đơn chứng từ đàng hoàng mang về bán cùng vào các khách hàng trước đây mình từng bán. Thật là công tư kết hợp, vui cả hai đàng.
Đâu đó vẫn có vài anh em sales mong muốn nghĩ cho công ty, vậy là họ gặp và đề nghị mở rộng danh mục sản phẩm sang dạng sản phẩm giá rẻ hơn để phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện tại của người Việt. 9/10 trường hợp, đề nghị của họ bị bác bỏ, vì các sếp người Tây không thể chấp nhận chuyện hạ đẳng cấp sản phẩm khi vốn dĩ nó chính là cái tạo ra thành công lúc đầu của công ty ở thị trường cũ cũng như mới!
Đó là chưa kể đội ngũ người Việt luôn cho rằng mình mới hiểu rõ địa bàn, còn sếp là người nước ngoài thì không hiểu gì. Và họ bắt đầu có sự phản kháng ngầm với yêu cầu tăng doanh số. Mọi sự bắt đầu dậm chân tại chỗ. Và tới lúc này thì chính sách sử dụng nhân sự quản lý cấp cao theo kỳ hạn ngắn của công ty nước ngoài bắt đầu gây hại.
Ai đã từng làm quản lý sales đều biết, các giám đốc luôn muốn phát triển doanh số để có được danh hiệu tốt trong tổ chức. Công ty nước ngoài cũng vậy, và họ thấy kỳ hạn 2 năm của mình khó mà làm thay đổi được nếp làm việc vốn đã đi vào tiêu cực của đội ngũ hiện tại. Không làm được cái lõi thì họ quay ra tô vẽ cho cái vỏ. Vậy là doanh số vẫn tăng, nhưng theo kiểu tấp đơn hàng vào hệ thống phân phối và đại lý bất kể có tiêu thụ được không.
Để làm được điều này, họ đẩy khuyến mại lên cao, chiết khấu khủng cho những đơn hàng đột ngột ngoài kế hoạch. Thế là cả một núi nợ mà đại lý phải gánh do không bán được hàng xuất hiện trong khi doanh số ghi nhận tại công ty vẫn tăng cao. Mục tiêu của vị giám đốc đã đạt, số liệu đẹp, kết thúc 2 năm nhiệm kỳ vẫn có thành tích và được rút về nước mẹ hoặc chuyển sang khu vực tốt hơn nữa! Vấn đề vẫn còn nguyên, chờ vị kế nhiệm tiếp theo!
Vậy là sự chênh trong cách làm và lối tư duy cộng với những đặc thù rất Việt Nam đã dẫn tới một hoạt cảnh khá rối rắm. Hầu như mọi người trong cuộc đều biết nguyên nhân của nó và có ý tưởng để giải quyết, tuy nhiên, khó có ai muốn đứng lên "giơ đầu chịu báng" vì những lý do rất cá nhân kể trên.
Tình hình tiếp tục cho tới khi thị trường hỏng hẳn!
