Tại sao nhiều vị sếp yêu thích phạt nhân viên hơn là khen thưởng?
Những hiện tượng trong quản trị nhân sự được giải thích dưới góc nhìn kinh tế học.
Tại sao nhiều quản lý thường nhanh chóng trách phạt nhân viên khi phạm lỗi, nhưng lại chậm trễ khen thưởng khi họ làm tốt?
Những nhà quản lý nghiêm khắc thường nhanh chóng khiển trách và đưa ra hình phạt với nhân viên phạm lỗi nhưng lại rất chậm đưa ra khen thưởng khi họ làm tốt. Ngược lại, người quản lý rộng lượng sẽ nhanh chóng ngợi khen và ít chỉ trích. Vậy cách quản lý nào hiệu quả hơn?
Không có đáp án chính xác cho câu hỏi này vì những nhà quản lý mới nhận việc thường có khuynh hướng tự nhiên là sẽ thử cả hai để xác định phương pháp nào phù hợp nhất với họ. Tuy nhiên, quá trình thử nghiệm đó cũng bị ảnh hưởng bởi một thành kiến có sẵn. Những trải nghiệm thực tế sẽ khiến nhiều nhà quản lý rút ra kết luận rằng khen ngợi ít hiệu quả hơn, còn việc trách phạt lại mang lại công dụng. Tại sao có thành kiến này?
Đáp án của câu hỏi này liên quan đến một hiện tượng trong thống kê học - sự hồi quy về mức bình quân - vốn cũng dùng để giải thích cho sự sa sút phong độ vào năm thứ hai của những "vận động viên mới có thành tích tốt nhất trong năm" trong nhiều môn thể thao.
Các nhân viên, cũng giống như vận động viên, không phải lúc nào cũng làm việc với phong độ không đổi. Có những tuần họ làm việc tốt hơn và có những tuần làm việc kém hơn mức trung bình.
Dù được nhận xét như thế nào từ cấp quản lý đi nữa, thì nhân viên làm việc dưới mức trung bình trong tuần này sẽ có cải thiện - nghĩa là làm việc gần như bình thường lại - trong tuần sau. Ngược lại, những nhân viên đã làm tốt hơn mức trung bình trong tuần này sẽ làm hơi kém hơn trong tuần kế tiếp, bất kể người quản lý có khen ngợi hay không.
Kết quả là những nhà quản lý khiển trách nhân viên làm việc kém thường hiểu lầm rằng thành tích của nhân viên được cải thiện sau đó (điều đương nhiên xảy ra dù sếp có khiển trách hay không) là nhờ vào sự nghiêm khắc của mình.
Ngược lại, những nhà quản lý khen ngợi nhân viên khi họ làm việc tốt sẽ nhầm tưởng rằng sự sụt giảm thành tích (diễn biến chắc chắn xảy ra dù sếp có khen ngợi hay không) là do họ đã quá khoan dung với nhân viên.
Các thử nghiệm cho thấy rằng, ít nhất, trong một số hoàn cảnh nhất định, phong cách lãnh đạo kiểu động viên giúp nhân viên đạt thành tích tốt hơn là kiểu lãnh đạo hay chỉ trích. Những bằng chứng ấy đáng tin hơn những thành kiến thông thường do hiện tượng hồi quy về mức bình Vì quân gây ra.
Vì sao các ông chủ đặc biệt thích đuổi việc người lãnh đạo khi công ty hay tổ chức gặp vấn đề?
Khi một đội bóng chuyên nghiệp trải qua một mùa giải thất bại, việc gần như chắc chắn sẽ xảy ra là ông chủ đội bóng sẽ ngay lập tức sa thải huấn luyện viên hay người quản lý. Điều tương tự cũng xảy ra khi công ty thua lỗ nặng, ban quản trị trước hết sẽ muốn đuổi việc giám đốc.
Liệu việc một đội bóng hay công ty dưới trướng một lãnh đạo mới đạt kết quả khả quan hơn trong năm tiếp theo có minh chứng được rằng chiến lược này là khôn ngoan và đúng đắn?
Một mùa bóng thất bại cũng như một năm tài chính thua lỗ là kết quả của nhiều yếu tố tác động. Sự điều hành của người lãnh đạo cũng là một yếu tố, nhưng trong một năm thực sự tồi tệ thì dường như mọi yếu tố bất lợi khác cũng sẽ đồng loạt nảy sinh. Những yếu tố đó tự nó dao động một cách ngẫu nhiên, không phụ thuộc vào người lãnh đạo. Nếu trong một năm nào đó, các yếu tố đều trở nên đặc biệt bất lợi thì năm sau chúng thường sẽ trở về mức bình thường.
Việc thuê những nhà quản lý mới sau những năm tình hình u ám có nghĩa là người ta có thể hi vọng hoạt động trong năm sau tốt hơn, dù người lãnh đạo mới không hơn gì người tiền nhiệm. Sự khởi sắc đó là một ví dụ mà các nhà thống kê học gọi là sự hồi quy về mức bình quân.
Tất nhiên, nhà lãnh đạo trước đây có thể đã điều hành kém và đáng bị sa thải. Nhưng sự hồi phục hoạt động của một số tổ chức sau những quyết định kiểu như vậy không đủ để chứng minh rằng quyết định sa thải người lãnh đạo là một động thái đúng đắn.
