Binh pháp kinh doanh của công ty Quân đội
Trong khi sự khó khăn tác động mạnh đến phần lớn các doanh nghiệp Việt nam khiến doanh thu và lợi nhuận bị suy giảm, thì tại các doanh nghiệp quân đội tình hình lại rất khả quan.
Các doanh nghiệp quân đội kinh doanh hiệu quả một phần là do được các chính sách hỗ trợ tích cực của Nhà nước. Tuy nhiên cũng cần phải nhìn nhận lại rằng, nhiều doanh nghiệp nhà nước khác cũng có được những ưu đãi tương tự, nhưng vẫn kinh doanh không tốt.
Doanh nghiệp quân đội so với nhà nước
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là gương mặt tiêu biểu nhất trong các doanh nghiệp quân đội. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng Giám đốc Viettel, cho biết doanh thu năm 2012 của Viettel đạt hơn 140.058 tỉ đồng, tăng 18,5% so với năm 2011, lợi nhuận gần 25.000, tăng gần 40% so với năm 2011.
Mặc dù nền kinh tế Việt Nam trong năm qua gặp nhiều khó khăn nhưng những con số này đã cho thấy rằng, Viettel đã có một năm kinh doanh ấn tượng. Điều này càng nổi trội khi đặt Viettel bên cạnh một ông lớn khác trong ngành viễn thông là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT). Theo đó, doanh thu của VNPT trong năm qua đạt 130.390 tỉ đồng nhưng lợi nhuận của hãng thu về chỉ đạt 8.500 tỉ đồng.
Không chỉ hơn về mặt doanh thu và lợi nhuận, tầm vóc của Viettel cũng vượt trội khi đưa thương hiệu ra nước ngoài và biến Viettel trở thành một thương hiệu quốc tế. Trong khi đó, VNPT gần như vẫn chỉ dẫm chân tại thị trường Việt Nam. Tính đến năm 2012, doanh thu riêng về dịch vụ viễn thông tại nước ngoài của Viettel đạt gần 600 triệu USD, tăng trưởng 45%. Hiện tại Viettel đã có mặt tại 7 thị trường nước ngoài, trong VNPT mới chỉ bắt đầu lên kế hoạch vào Myanmar.
Nổi bật sau Viettel có lẽ là Ngân hàng Quân Đội (MBBank). Vào những ngày đầu năm 2013, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội công bố đạt trên 3.024 tỉ đồng lợi nhuận năm 2012, giữ vị trí quán quân trong khối các ngân hàng thương mại cổ phần. Đây được xem là một trong những tin tốt lành hiếm hoi trong lĩnh vực ngân hàng, lĩnh vực đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi tỉ lệ nợ xấu cao và lợi nhuận bị suy giảm.
Đây không phải là năm duy nhất Ngân hàng Quân đội kinh doanh tốt. Nhìn lại chỉ số kinh doanh trong 3 năm gần đây cho thấy sự phát triển bền vững ổn định chứ không chỉ là ăn may. Điều này thể hiện rất rõ qua 4 chỉ số tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2011 của MBBank doanh thu (52,6%), lợi nhuận (45,4%), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (21,2%) và lợi nhuận trên vốn - ROC (31,9%).
Trong khi đó mặc dù có số vốn điều lệ hơn gấp đôi Ngân hàng Quân Đội và được xem là một ngân hàng hoạt động hiệu quả trong hệ thống các ngân hàng do Nhà nước nắm cổ phần chi phối nhưng lợi nhuận Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chỉ đạt 5.706 tỉ đồng. Vốn điều lệ của MBBank là 10.500 tỉ đồng trong khi của Vietcombank là hơn 23.000 tỉ đồng. So sánh về 4 chỉ số tăng trưởng, Vietcombank cũng không bằng Ngân hàng Quân Đội. (29,6%; 20,6%; 21,8%; 27%).
Không chỉ những doanh nghiệp này, các doanh nghiệp khác của quân đội như Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội, Tổng Công ty 28, Tân Cảng Sài Gòn, Tổng Công ty Đông Bắc Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn, Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân (Vaxuco), Công ty Bay dịch vụ miền Nam, Tổng Công ty Thành An, cũng hoạt động kinh doanh khá tốt.
Không chỉ kinh doanh tốt, những con số về mức lương của những doanh nghiệp quân đội này là niềm mơ ước của nhiều người lao động. Có thể kể như thu nhập bình quân đầu người của Viettel khoảng 18 triệu đồng/tháng, Ngân hàng Quân Đội 15 triệu đồng/tháng, Tân Cảng Sài Gòn, thu nhập bình quân đầu người là 18 triệu đồng/tháng và được hưởng tới 17 tháng lương/năm.
Vì đâu?
Đâu là “vũ khí” khiến những doanh nghiệp quân đội kinh doanh tốt là một câu hỏi cần có sự giải đáp.
Một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp quân đội là tính kỷ luật, cách dùng người.
Ví dụ như tại Ngân hàng Quân Đội, phương châm của ngân hàng là “tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học”. Phát biểu trên báo chí bà Cao Thúy Nga, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Quân Đội, cho rằng yêu tố trên chính là một lá chắn ưu thế trong môi trường nhiều rủi ro.
“Thời gian qua, có một thực tế nổi lên là tâm lý e ngại cho vay từ chính ngân hàng, từ chính lãnh đạo đến cán bộ tín dụng. Họ e ngại rủi ro pháp lý, rủi ro trách nhiệm khi nợ xấu tăng lên; hạn chế cho vay cũng là để tự bảo vệ mình. Còn tại Ngân hàng Quân Đội, với lá chắn trên, trở ngại đó không lớn”, bà Nga nói.
Hay như tại Viettel, 1 trong 8 giá trị cốt lõi của tập đoàn này là truyền thống và cách làm của người lính. Truyền thống của người lính là có tính kỷ luật thép, tuyệt đối. Cách làm của người lính là nhanh, quyết đoán, triệt để.
“Quân đội có những cái mà các doanh nghiệp rất cần, như tính kỷ luật, chấp hành mệnh lệnh. Quân số của Viettel bây giờ đã lên tới 20.000 người, nếu tổng chỉ huy ra lệnh mà lệnh không triệt để thì rất khó làm. Người Viettel thừa hưởng từ quân đội truyền thống ấy”, ông Hùng nói.
Theo ông, trong xã hội hiện đại, con người có sẵn sàng chấp nhận khó khăn, hy sinh hay không khó hơn rất nhiều so với thời chiến tranh. Tuy nhiên, ở Viettel, mọi người chấp nhận những điều đó rất đơn giản. Ngày hôm nay một cá nhân có thể ở Việt Nam, ngày mai đi Campuchia, Lào hay một nước châu Phi, châu Mỹ là điều bình thường.
“Điều này tạo nên sức mạnh của của Viettel. Đấy là những giá trị không thể đong đo bằng tiền được, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Nếu không có điều đó, chưa chắc đã có Viettel hôm nay”, ông Hùng đúc kết.
Không chỉ có văn hóa kỷ luật, Viettel cũng có những chiến lược dùng người rất riêng biệt. Trong phần “Binh pháp Viettel” nói về cách làm cũng như những kinh nghiệm thành công của Vietel trên website của tập đoàn này, phần lớn đề cập đến cách dùng người, những bài học liên quan đến con người.
Ví dụ như ở mục kinh nghiệm tuyển người, Viettel cho biết, cách làm của họ là tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người. Theo Viettel, tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến.
Hay như trong quy luật 5/95, Viettel đúc kết rằng, trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản họ đã từng làm, từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới. Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Viettel chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có.
Trong cuốn sách, Từ tốt đến vĩ đại của Giáo sư Jim Conllins, Đại học Harvard, một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp vĩ đại là có văn hóa kỷ luật rất cao. Tuy nhiên, tính kỷ luật ấy được đặt trong khuôn khổ là tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Đặt trong nền văn hóa đó là những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình.
Tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp dường như vẫn chưa được các nhà quản trị xem trọng, hoặc chỉ được xem như một chiếc áo đẹp, phục vụ cho công cuộc tiếp thị hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, dù không thể đo đếm được, nhưng sức mạnh thực sự của văn hóa doanh nghiệp không chỉ có vậy. Câu chuyện về sự thành công của các doanh nghiệp quân đội như Viettel, MBBank hay những doanh nghiệp trong cuốn sách Từ tốt đến vĩ đại, bằng văn hóa kỷ luật có lẽ là một chiến lược quản trị mà các doanh nghiệp có thể tham khảo.
Theo NCĐT
