Quản trị doanh nghiệp: Gia đình trị, kỹ trị, pháp trị hay nhân trị?
Phần lớn các diễn giả đều cho rằng quản trị doanh nghiệp là sự hài hòa giữa các phương pháp, tuy nhiên theo như Tổng giám đốc PAN Group, pháp trị, kỹ trị là điều kiện cần, điều kiện đủ là nhân trị.
“Pháp trị, kỹ trị là điều kiện cần, điều kiện đủ là nhân trị"
Tại lễ vinh danh 50 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam do Nhịp cầu đầu tư tổ chức, ông Dominic Scriven, Giám đốc quỹ đầu tư Dragon Capital đặt ra câu hỏi về phương pháp quản trị với một số lãnh đạo doanh nghiệp. Ông Dominic có đưa ra các phương pháp gợi ý như gia đình trị, kỹ trị (lấy khoa học kỹ thuật vào quản trị), pháp trị (dùng pháp luật, các quy tắc, luật lệ được quy định để quản trị), nhân trị (lấy nhân nghĩa - đạo lý làm gốc), thậm chí hỗn loạn trị.
Bà Nguyễn Thị Trà My, Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Tập đoàn PAN (The PAN Group) cho rằng đối với PAN, pháp trị hay kỹ trị là điều kiện cần, còn điều kiện đủ vẫn là nhân trị. Bà My cho rằng quản trị ở PAN không hề đơn giản khi có hàng chục công ty con là doanh nghiệp niêm yết với các nhà lãnh đạo có tên tuổi. Tuy nhiên, họ về chung một mái nhà PAN và cùng thực hiện một giấc mơ lớn trong ngành nông nghiệp.
Bà Nguyễn Thị Trà My trong buổi chia sẻ
Bà My chỉ ra những công ty con của Tập đoàn đều là những công ty hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp như Giống cây trồng Trung ương NSC), Giống cây trồng miền Nam (SSC), Thủy sản Bến Tre (ABT), Thủy sản Sao Ta (FMC), công ty sản xuất hạt điều, nước mắm Nha Trang 584... Các công ty phần lớn đều niêm yết trên thị trường chứng khoán, một số công ty nhiều năm liền trong top 50 của Forbes trao tặng.
Theo bà My, tập hợp được các công ty hàng đầu như vậy về chung một mái nhà là điều khá đặc biệt ở PAN, do đó không hề đơn giản trong việc xây dựng một hệ thống quản trị chung. Bởi lẽ, trước khi về với PAN, các công ty đều đang có hoạt động khá hiệu quả, có văn hóa riêng,có hệ thống quản trị riêng và đều có những người đứng đầu hết sức tuyệt vời.
Do đó, PAN tôn trọng mọi hoạt động, quy định và hệ thống quản trị riêng của từng công ty nhưng ngoài những cái riêng đó, cả tập đoàn đều phải cùng nhau xây dựng một hệ thống chung, cùng nhau đi đến một mục tiêu chung. Hiệu quả nhìn thấy rõ rằng trong 6 năm qua, PAN thực hiện khá nhiều thương vụ M&A và rất tự hào là 100% công ty sau khi M&A đều hoạt động hiệu quả trong khi trên thị trường, khoảng 80% các doanh nghiệp M&A đều thất bại.
Ông Lưu Đức Khánh, Giám đốc điều hành Công ty cổ phần Hàng không Vietjet (VJC) thừa nhận chưa từng nghĩ quản trị của doanh nghiệp mình là kỹ trị, pháp trị hay nhân trị. Tuy nhiên, một điều chắc chắn văn hóa của Vietjet là sự hài hòa của tất cả các phương thức trên.
Ông Khánh cho biết Vietjet được thành lập 6 năm, từ chỗ không có gì trong tay, đến nay mỗi ngày Vietjet có 450 chuyến bay với 82 điểm đến, tuyển dụng trung bình 1,5 - 1,6 người/ngày. Vị giám đốc điều hành nói rằng có những bộ phận trong công ty phải áp dụng các nguyên tắc rất khắt khe như bảo trì máy bay. Ông lấy ví dụ, thời gian quay đầu của máy bay là 30 phút, trong 30 phút đó từng khâu từng công đoạn phải được yêu cầu chặt chẽ, tính bằng giây và tiếp viên, kỹ sư phải tuân thủ triệt để.
Ngoài ra, trên một chuyến bay, tổ bay, tiếp viên bắt buộc phải tuân thủ các hoạt động an toàn bay, khi thời tiết tốt cũng như xấu, họ đồng hành cùng nhau và gắn kết với nhau như một gia đình. Vietjet xây dựng các giá trị cốt lõi gồm an toàn, vui vẻ, giá rẻ, đúng giờ. Đó là những giá trị mà ông Khánh tin rằng bây giờ hoặc vài năm nữa, nhiều năm nữa vẫn là tiền đề cho sự phát triển của Vietjet.
Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) thì cho rằng, PNJ xây dựng văn hóa mái nhà chung. Bởi theo bà, văn hóa gia đình là nền tảng vững chắc nhất, thời đại nào mối gắn bó gia đình cũng bền vững, tuy nhiên phải là gia đình kỹ trị. PNJ xây dựng văn hóa gia đình trên nền tảng quản trị vững chắc, mỗi năm lại một bồi đắp thêm, tôi luyện thêm.
Doanh nghiệp hiện đại có nên tồn tại văn hóa tình nghĩa?
Là đại diện một quỹ đầu tư nước ngoài lớn tại Việt Nam, ông Dominc thừa nhận đã bị "tác động mạnh" khi tiếp xúc với văn hóa nặng về tình nghĩa, tình cảm ở Việt Nam. Ông cho biết nhiều doanh nghiệp được thành lập trên sự đóng góp, chia sẻ mang tính chất tình cảm của những thành viên trong công ty như chấp nhận ở văn phòng làm bảo vệ, nấu cơm cho nhân viên hay cho mượn tiền ứng tiền lương. Ông đặt câu hỏi liệu những điều đó còn tồn tại ở doanh nghiệp hiện đại hay không?
Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc công ty cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) chia sẻ MWG ban đầu công ty chỉ có số vốn ít ỏi 2 tỷ đồng, nhiều người đã hỗ trợ tài chính, thậm chí đặt cọc cả giấy tờ nhà ở ngân hàng để vay tiền cho công ty. Tuy nhiên ông Tài cho rằng đến giai đoạn nào đó, việc đó phải nhường chỗ cho sự hiệu quả. Tình cảm là thứ giúp cho giai đoạn ban đầu nhưng để công ty lớn mạnh thì phải dựa vào sự đóng góp và tính hiệu quả, như vậy mới tạo động lực cho những người khác cống hiến, chiến đấu. MWG luôn đề cao kết quả và hướng tới kết quả, căn cứ trên năng lực của nhân viên để phân công công việc, thậm chí tìm mọi cách hỗ trợ để phát triển đến khi đạt tới giới hạn. Vì vậy ở MWG, việc thăng tiến nội bộ đạt tới 99,9%, rất khó tìm được lãnh đạo nào đi ngang từ cơ quan khác sang.
Với câu chuyện về đội ngũ kế thừa doanh nghiệp, bà Nguyễn Thị Trà My cho rằng đây là việc cần làm và ngay từ bây giờ, tập đoàn PAN đã cử nhiều nhân viên trẻ, có tố chất đi học ở nước ngoài, nâng cao năng lực quản trị cho công ty. Vietjet và PNJ cũng cho biết đều có sự chuẩn bị, riêng đại diện MWG trả lời: Nếu lãnh đạo công ty có đi du lịch khoảng 1 năm thì mọi thứ vẫn hoạt động tốt.
