Niềm tin vô hình, bỏ rơi cảm xúc của nhân viên: Suy nghĩ nào khiến lãnh đạo không muốn thay đổi dù mãi thất bại ê chề

Theo một nghiên cứu của BCG, 85% các công ty đã có những chuyển đổi trong thập kỷ qua. Nghiên cứu tương tự cho thấy gần 75% các chuyển đổi đó không cải thiện hiệu quả kinh doanh, dù là về mặt ngắn hạn hay dài hạn.

Vậy tại sao sự chuyển đổi rất khó đạt được hiệu quả?

Trong số nhiều lý do hợp lý, một lý do cơ bản nhất hay bị bỏ qua là: nỗi sợ hãi và sự bất an vô hình khiến chúng ta bó buộc mình trong những hành vi chẳng đem lại lợi ích gì cho mình. Thêm vào đó là nỗi lo lắng mà gần như ai trong chúng ta trải qua khi đối mặt với sự thay đổi. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức quá chú trọng vào chiến lược và kế hoạch, trong khi đó lại bỏ quên cảm xúc và suy nghĩ của nhân viên khi phải thay đổi. Kháng cự, đặc biệt là những người kháng cự thụ động, vô hình và vô thức có thể làm hỏng chiến lược tốt nhất của công ty.

Chuyển đổi kinh doanh thường được xây dựng xung quanh các yếu tố cấu trúc mới, bao gồm các chính sách, quy trình, cơ sở và công nghệ. Một số công ty cũng tập trung vào các hành vi: định nghĩa quy trình mới, đào tạo các kỹ năng mới hoặc yêu cầu nhân viên thực hiện các chuyển giao mới.

Điều mà hầu hết các tổ chức thường bỏ qua là sự thay đổi bên trong, những gì nhân viên nghĩ và cảm nhận. Đáng lý đây là điều cần phải làm để áp dụng chiến lược vào cuộc sống. Chính vì thế các nhân viên có xu hướng kháng cự; về mặt cảm xúc, sợ hãi và bất an sẽ làm thay đổi những người tham gia. Tất cả những điều này lấp đầy tâm trí chúng ta, do đó nó phản ánh cách chúng ta nhìn thế giới, những gì chúng ta tin và điều chúng ta cảm nhận.

Kết quả là việc chuyển đổi một doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào việc chuyển đổi các cá nhân, bắt đầu từ các nhà lãnh đạo và những người có ảnh hưởng cao nhất. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, vài người trong số họ đã dành nhiều thời gian để quan sát và tìm hiểu động lực của chính mình, thách thức các giả định hoặc dám vượt ra ngoài vùng thoải mái về trí tuệ và cảm xúc. Các nhà tâm lý học Lisa Lahey và Robert Kegan gọi đó là "miễn dịch để thay đổi".

Chúng tôi đã rất vất vả trải nghiệm sức mạnh của suy nghĩ cách đây 2 thập kỷ khi quyết định thay đổi, làm mới từ bên trong tổ chức. Đây là điều cần thiết để duy trì năng suất lao động ở mức cao. Những bằng chứng khoa học chúng tôi trình bày cho khách hàng rất là hấp dẫn. Hầu hết họ thấy rất thuyết phục và hấp dẫn, về mặt logic và trực quan. Chúng tôi đã dạy họ những chiến lược rất đơn giản để xây dựng sự đổi mới ngay trong cuộc sống. Hội thảo kết thúc với một quyết tâm thay đổi cách họ làm việc.

Tuy nhiên, khi họ quay trở lại với công việc thì nhiều người trong số họ cảm thấy khó khăn trong việc thay đổi hành vi. Họ vẫn còn cho rằng làm việc nhiều giờ liền liên tục nhất định sẽ thành công. Dành thời gian để làm mới những ngày làm việc khiến họ cảm thấy mình không hoàn hảo. Thậm chí công ty xây phòng nghỉ trưa, họ cũng không dùng. Nhân viên lo lắng rằng nếu họ nghỉ ngơi, họ sẽ không hoàn thành công việc và hơn hết, họ sợ thất bại. Mặc dù rất nhiều người đã sẵn sàng 100%, nhưng rồi họ dần chán nản là quay trở lại với phong cách làm việc hồi xưa.

Gần đây hơn, chúng tôi đã làm việc với đội ngũ cao cấp của một công ty sản phẩm tiêu dùng lớn. Công ty đã bị tổn thất nghiêm trọng bởi các đối thủ online. Họ nhỏ hơn nhưng nhanh nhẹn hơn trong việc cung cấp dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng. Trên phương diện đó, đội ngũ đã được kết hợp lại, tập trung lại và cùng cam kết cho một chiến lược đa diện mới, một chiến lược kỹ thuật số mạnh mẽ. Nhưng khi đi sâu vào suy nghĩ của mỗi thành viên trong đội ngũ, chúng tôi phát hiện họ có những niềm tin tiềm ẩn như "Tất cả những gì chúng ta làm đều quan trọng như nhau." "Càng nhiều càng tốt." và "1 là làm cho hoàn hảo, 2 là không làm." Họ tóm tắt những niềm tin cả mình trong một câu: "Nếu chúng ta không cố gắng điều hành, và không để ý đến những chi tiết thì mọi thứ sẽ thất bại."

Không có gì đáng ngạc nhiên, các nhà lãnh đạo họ đang phải làm quá nhiều thứ, mệt mỏi khi phải nghĩ ra các sáng kiến mới và cảm thấy kiệt sức. Họ chỉ đơn giản là bỏ đi những niềm tin của mình, thì mọi thứ sẽ có giá trị và họ sẽ có động lực. Chúng tôi cũng đưa ra một số sáng kiến để giải quyết các vấn đề này cho từng cá nhân và cho cả tập thể.

Một trong những cách thành công nhất là bắt đầu với một bài tập đơn giản nhằm giúp các nhà lãnh đạo xác định ba ưu tiên hàng đầu của mình. Sau đó, chúng tôi cho họ làm một bài tập có cấu trúc bao gồm: biết cặn kẽ lịch làm việc của họ để đánh giá xem họ có tận dụng thời gian tốt nhất có thể không, có dành thời gian cho việc đổi mới không. Quá trình này đã giúp họ có cá nhìn sâu sắc hơn và hiểu được vì sao mình đang tự đánh bại bản thân mình.

Chúng tôi cũng đã phát triển một trang web online nơi các nhà lãnh đạo đồng ý chia sẻ thường xuyên tiến độ của các ưu tiên, cũng như bất kỳ cảm giác kháng cự nào đang phát sinh và cách họ quản lý chúng. Công việc của họ vẫn tiếp diễn, nhưng cảm nhận phổ biến nhất mà mọi người chia sẻ là tự do và tự tại. Nỗi sợ hãi lớn nhất của họ đã không thành hiện thực.

Một số yếu tố khiến chúng ta không thể thay đổi tư duy. Đầu tiên là những quan điểm đó đã ăn sâu vào trong cuộc sống của chúng ta từ rất sớm. Theo thời gian, chúng ta có xu hướng chấp nhận định kiến đó, luôn luôn tìm kiếm bằng chứng để củng cố những gì mình đã tin, và cố gắng gạt đi những gì chúng ta không tin. Cả về mặt di truyền và bản năng, chúng ta được sinh ra để đặt sự an toàn của mình lên hàng đầu, và tránh rủi ro. Thay vì sử dụng tư duy phản biện để đánh giá những tiềm năng mới, chúng ta lại đồng bộ hóa não bộ của mình để chấp nhận những suy nghĩ bị chi phối bởi cảm xúc.

Tất cả những điều đó đã nói lên được vì sao sự chuyển đổi hiệu quả nhất phải bắt nguồn từ bên trong nội tại con người, và đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo cấp cao có quyền lực và tầm ảnh hưởng không cân xứng với chức vụ của mình. Thách thức của họ là chủ động tìm hiểu con người bên trong của mình để biết được định kiến của mình là gì, mình cảm thấy như thế nào trong những khoảnh khắc đó, và bản năng tự vệ của mình đã giết chết những tiềm năng dài hạn và hợp lý như thế nào. Đặc biệt là khi cổ phần của họ cao.

Các nhà lãnh đạo cũng có tác động lớn đối với tư duy tập thể, nghĩa là văn hóa công ty. Khi họ bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ và cảm nhận của mình, họ có thể làm gương các hành vi mới và giao tiếp với người khác một cách tự nhiên và thuyết phục hơn. Ngay cả những nhân viên thích kháng cự nhất cũng có xu hướng làm theo các nhà lãnh đạo của họ, đơn giản là vì hầu hết mọi người thích hòa nhập hơn là bó buộc.

Cuối cùng, thay đổi cá nhân đòi hỏi sự can đảm để thách thức vùng thoải mái hiện tại và chịu đựng sự khó chịu đó mà không phản ứng thái quá. Một trong những công cụ hiệu quả nhất. Một trong những công cụ hiệu quả nhất mà chúng tôi đã phát hiện là hàng loạt các câu hỏi khiêu khích. Chúng tôi đã yêu cầu các nhà lãnh đạo và đội ngũ của họ xây dựng một thực tiễn thông qua những câu hỏi này:

- Tôi không thấy được gì?

- Còn sự thật nào khác nữa?

- Trách nhiệm của tôi trong trường hợp này là gì?

- Quan điểm của tôi bị ảnh hưởng bởi nỗi sợ hãi như thế nào?

Một chiến lược tuyệt vời vẫn là nền tảng cho sự chuyển đổi, nhưng để áp dụng thành công thì đòi hỏi phải hiểu được và liên tục giải quyết những lý do vô hình khiến người ta không thích thay đổi, thậm chí là khi cách làm việc của họ không hiệu quả.

Mai Phương