Những bước chân lầm lỡ: Giải mã 5 sai lầm khiến gã khổng lồ Evergrande gục ngã từ góc nhìn một chuyên gia bất động sản Việt
Chiến lược kiềng 3 chân "Tăng bán hàng, kiểm soát quy mô, giảm đòn bẩy", 1 chiến lược đúng đắn đã được đề ra sớm từ tháng 3/2020 nhưng được thực hiện không toàn diện, triệt để, các quyết định sai lầm trong quản trị, điều hành đã đưa gã khổng lồ đến lằn ranh sinh tử như hiện tại.
Thời gian gần đây, truyền thông đã tập trung đưa các nguyên nhân khiến tập đoàn bất động sản Trung Quốc EverGrande trở thành bom nợ như:
- Thị trường bất động sản giảm tốc.
- Chính sách chính phủ về quản lý và phát triển bất động sản: "houses are for living in, not for speculation" – "nhà là để ở, không phải để đầu cơ".
- Siết chặt tín dụng, chính sách 3 lằn ranh đỏ
- Ảnh hưởng bởi dịch Covid-19.
Anh Nguyễn Hữu Thanh, Phó Tổng Giám đốc - Đầu tư và Tư vấn Chiến lược, Công ty WeLand Real Estate
Đây đều là các nguyên nhân khách quan, nằm ngoài tầm kiểm soát của EverGrande ("EG"), ảnh hưởng đến tất cả các công ty khác ở Đại Lục chứ không chỉ Evergrande, nếu đó là các nguyên nhân chính yếu thì sẽ có các sự sụp đổ hàng loạt, có nhiều Evergrande chứ không chỉ có một. Phải chăng, rơi vào tình cảnh hiện tại là những bước đi sai lầm từ xác định chiến lược hoặc trong quản trị, điều hành chứ không chỉ đơn thuần là các nguyên nhân khách quan từ bên ngoài?
Sau đây là phân tích của anh Nguyễn Hữu Thanh, Phó Tổng Giám đốc - Đầu tư và Tư vấn Chiến lược, Công ty WeLand Real Estate về những sai lầm từ chiến lược kinh doanh, điều hành quản trị của tập đoàn EverGrande. Anh có hơn 15 năm kinh nghiệm, từng giữ các vị trí chủ chốt trong các tổ chức tư vấn, tài chính và Tập đoàn lớn tại Việt Nam. Cách tiếp cận của chuyên gia này là bắt đầu từ phân tích chiến lược của Công ty, sau đó sẽ phân tích, đánh giá đến các hoạt động, quyết định quản trị, vận hành.
Về chiến lược
Để đổi phó với các khó khăn khách quan đã nêu trên thì từ tháng 3/2020, chủ tịch Hứa Gia Ấn ("ông Hứa") đã đề ra chiến lược hành động gồm 3 mục tiêu:
"Growing Sales, Controlled Scale, Reduced Leverage" tạm dịch: "Tăng bán hàng, kiểm soát quy mô, giảm đòn bẩy"
Tôi đánh giá chiến lược kiềng 3 chân này là đúng đắn và phù hợp, tất cả đều nhằm đến mục tiêu là gia tăng tiền mặt, từ đó tối thiểu hóa rủi ro thanh khoản.
Tăng bán hàng dẫn tới thu được thêm tiền mặt để có tiền trả nợ.
Kiểm soát quy mô dẫn tới giảm tăng trưởng để dành tiền thu từ bán hàng trả nợ.
Giảm đòn bẩy dẫn tới Giảm vay nợ, dùng tiền thu được từ bán hàng để trả nợ.
Rõ ràng, ông Hứa đã thấy rõ rủi ro thanh khoản, việc dùng đòn bẩy quá cao nên có chiến lược rõ ràng từ tháng 3/2020.
Vậy tại sao với 1 chiến lược đúng đắn, được xác định từ sớm nhưng người khổng lồ vẫn gục ngã…
Câu trả lời chính là ở giai đoạn triển khai và thực thi chiến lược, các quyết định quản lý và điều hành đã có những sai lầm. Chúng ta cùng nhau đi qua 5 sai lầm cốt tử của EverGrande.
Sai lầm 1: Không giảm quy mô
Trong năm 2020, tập đoàn này vẫn chi 20,8 tỷ USD để mua gom đất, mua thêm 182 dự án gồm (140 dự án mới và mua gom đất xung quanh 42 dự án hiện hữu).
Đặc biệt trong giai đoạn rất căng thẳng của 6 tháng đầu năm 2021, EG vẫn chi thêm 4,8 tỷ USD để mua thêm 29 dự án gồm (15 dự án và mua gom đất xung quanh 14 dự án hiện hữu).
Tổng số tiền mà EverGrande đã chi ra để gia tăng quỹ đất, từ năm 2020 đến nay là 25,6 tỷ USD.
Nếu EG tuân thủ đúng nguyên tắc về - Controlled Scale – Kiểm soát quy mô thì đã có thêm 25,6 tỷ USD để trả nợ.
Rõ ràng, Ban lãnh đạo đã vẫn đang mâu thuẫn giữa mục tiêu tăng trưởng, giá cổ phiểu với mục tiêu giảm gánh nặng nợ vay, đây cũng là 1 dấu hiệu của sự không tập trung vào mục tiêu sẽ phân tích tiếp sau.
Sai lầm 2: Không tập trung
Trong 6 tháng đầu năm 2019,cCông ty vẫn tổ chức đến 60.050 buổi đào tạo. Số buổi đào tạo năm 2019 và 2020 là 130.982 và 104.916 buổi đào tạo, điều này thể hiện.
EG không tập trung 100% thời gian, nguồn lực để giải quyết vấn đề thanh khoản, kiếm tiền trả nợ.
Số lượng buổi đào tạo từ năm 2019 đến 2020 và nửa đầu năm 2021 là khá tương đồng nhau, thể hiện việc quản trị, điều hành của EG có vẻ vẫn theo lối mòn, không có các thay đổi đột phá để phù hợp với tình hình mới.
Tôi luôn ủng hộ việc đào tạo, phát triển năng lực nhân viên, nhưng đó là hoạt động trong giai đoạn phát triển bình thường. Còn trong giai đoạn chiến đầu để sống còn như hiện tại, cần loại bỏ tất cả các hoạt động thừa, cắt giảm quy mô, chi phí và tập trung 100% vào mục tiêu chiến lược để tổn tại.
Sai lầm 3: Không cắt giảm chi phí
Bất chấp khó khăn nhưng EG không cho thấy mình đã cố gắng quản lý chi phí một cách hiệu quả.
Chi phí quản lý (G&A) tăng 14% từ 2,5 tỷ USD năm 2019 lên 2,8 tỷ USD năm 2029; chi phí này chủ yếu là chi phí lương, thưởng nhân viên.
Bất chấp tính thanh khoản trong năm 2021 ngày càng căng thẳng, số lượng lao động của công ty vẫn tăng thêm khoảng 40 ngàn người (từ 123.276 lao động năm 2020 lên 163.119 lao động năm 2021).
Lẽ ra EG phải rà soát định biên, tối ưu hóa chi phí nhân sự, làm cho bộ máy tinh gọn nhưng không hiểu sao EG lại đi ngược lại nguyên tắc này.
Sai lầm 4: Không tôn trọng đối tác
Dòng tiền thuần thu từ hoạt động kinh doanh của EG tăng đột biến từ 2,8 tỷ USD năm 2019 lên mức 32 tỷ USD năm 2020.
Đóng góp vào mức tăng đột biến này chủ yếu là sự thay đổi trong các khoản phải trả tăng từ 4,5 tỷ USD năm 2019 lên 23,4 tỷ USD năm 2020 (tăng khoảng 19 tỷ USD); trong đó tiền thu từ hợp đồng mua bán nhà từ khách hàng chỉ tăng 12%, nên phần tăng chủ yếu là từ việc trì hoãn trả nợ các nhà cung cấp, nhà thầu, và các đối tác khác.
Nghĩa là, EG đã tận dung tối đa việc chiếm dụng vốn nhà thầu, nhà cung cấp để trả nợ vay. Việc này nếu tiếp tục kéo dài sẽ làm các nhà thầu quay lưng, công trình không hoàn thành, không bàn giao được thì cũng không thu tiếp tiền khách hàng được, ảnh hưởng tới việc bán hàng. Ngoài ra, chi phí mời thầu sẽ cao hơn ở các công trình kế tiếp do đối tác sẽ cộng thêm chi phí vốn bị chiếm dụng trong giá chào thầu.
Không tôn trọng còn thể hiện việc ông vẫn đề xuất chia cổ tức trong giai đoạn này, cụ thể sẽ cùng phân tích tiếp.
Sai lầm 5: Không toàn diện
EG chỉ tập trung giảm "interest bearing debt" – nghĩa là chỉ tập trung giảm các khoản vay nợ ngân hàng và các tổ chức tín dụng mà không hề tập trung vào giảm công nợ với nhà thầu, nhà cung cấp mà ngược lại đang chiếm dụng vốn của các nhà thầu, nhà cung cấp để có tiền trả nợ vay và mua thêm đất như đã nêu trên.
Điều này dẫn đến chi phí lãi vay giảm, nợ giảm nhưng công nợ phải trả tiếp tục tăng, tổng nghĩa vụ không giảm mà chỉ chuyển từ chỗ này sang chỗ khác, vấn đề thanh khoản đã không được nhìn nhận và các giải pháp đưa ra thiếu toàn diện.
EG Giảm đòn bẩy chỉ bằng 1 phương án duy nhất là tăng bán hàng, không hề thấy ông có động thái giảm tỷ lệ sở hữu của mình. Tỷ lệ sở hữu của ông Hứa vẫn ổn định ở mức 70% cổ phần của Tập đoàn.
Hãy tưởng tượng, nếu đầu năm 2021, ông Hứa bán đi 20% cổ phần với giá 15 HKD, sau đó ông dùng tiền đó cho công ty vay để trả nợ, hoặc dùng tiền đó mua 1 số tài sản, dự án của EG, thì EG sẽ có nguồn tiền mặt để trả nợ, sẽ giảm được áp lực nợ rất nhiều.
EG đã giảm 80% thị giá cổ phần kể từ đầu năm, vậy chủ tịch EverGrande đã mất nhiều hơn được trong bài toán này. Nếu ông biết chia sẻ, hy sinh thì tài sản của ông đã không bốc hơi 80% nhanh đến vậy, nó vẫn được giữ nguyên ở hai hình thái là 50% cổ phần và 20% là tiền cho vay hoặc tài sản đang giữ giúp EG, còn hiện tại nó còn đang có rủi ro bốc hơi hết.
Bài học về sự chia sẻ, khi sở hữu một phần của chiếc bánh lớn thay thì sở hữu cả 1 chiếc bánh nhỏ có lẽ ông Hứa chưa học kỹ.
Bất chấp áp lực nghĩa vụ nợ đến hạn, ông Hứa vẫn đề xuất EG chia cổ tức cho năm tài chính 2020 ở mức 0.152 NDT/cổ phần, chia cổ tức bằng tiền thì về cơ bản tốt cho cổ đông.
Nhưng cổ đông lớn nhất của EG chính là ông Hứa với 70% cổ phần, nên người nhận được nhiều tiền cổ tức nhất lại chính là ông.
Lẽ ra các nguồn tiền quý giá này cần phải được giữ lại để trả nhà thầu, nhà cung cấp, nợ vay chứ công ty không dư giả tiền mặt để chia tiền cho cổ đông. Đây tiếp tục là 1 quyết định khó hiểu của ông Hứa thể hiện sự không tôn trọng đối tác.
Cổ đông, những người chủ của công ty phải là những người được hưởng lợi sau cùng, khi các nghĩa vụ với đối tác, khách hàng, ngân hàng… không còn là gánh nặng như tình trạng hiện nay và công ty có nguồn tiền mặt dư để chi trả cổ tức.
Chiến lược kiềng 3 chân "Growing Sales, Controlled Scale, Reduced Leverage", 1 chiến lược đúng đắn đã được đề ra sớm từ tháng 3/2020 nhưng được thực hiện không toàn diện, triệt để, các quyết định sai lầm trong quản trị, điều hành đã đưa gã khổng lồ đến lằn ranh sinh tử như hiện tại.
Trong báo cáo gửi các cổ đông ngày 30/3/2021, ông Hứa đã nhấn mạnh lại mục tiêu chiến lược nêu trên và ông cũng đưa ra 1 loạt những hành động, số liệu, kết quả chứng minh là ông đã tuân thủ theo đúng những gì ông đã hứa.
Nhưng, các thông tin đưa ra có vẻ như chỉ là 1 nửa sự thật, ông Hứa đã không làm đúng những gì mình đã hứa….
Ghi chú:
Tài liệu tham chiếu bao gồm các: báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, báo cáo nhà đầu tư của năm 2019, năm 2020 và kỳ bán niên 30/6/2021 của EverGrande, đây là các nguồn thông tin chính thống.
Thông tin có thể không đầy đủ, toàn diện, thời gian phân tích hạn chế và cái nhìn có thể còn phiến diện kiểu thầy bói xem voi do đây đã là 1 Tập đoàn lớn, xếp hạng số 112 thế giới theo Forbes 500. Tuy nhiên, tôi vẫn xin phép đưa ra vần phân tích các sai lầm trong quản trị, điều hành của EverGrande dưới góc nhìn cá nhân, hy vọng đóng góp thêm thông tin, góc nhìn đa chiều để các Tập đoàn, Doanh nghiệp trong nước rút ra kinh nghiệm của riêng mình, tránh đi vào các vết xe đổ.
Học và rút kinh nghiệm từ những sai lầm của người đi trước luôn là bài học tốn ít tiền nhất.
(Bài viết được đăng tải trên Cộng đồng Cố vấn tài chính Việt Nam - Vietnam Wealth Advisors)
