Thế hệ mới gia đình Koch: Quản trị theo định hướng thị trường (P.3)
Thành công của Charles Koch đem lại cho Koch Industries chính nhờ áp dụng triết lý “Quản trị theo định hướng thị trường – MBM” thành văn hóa công ty. Chính nhờ vậy, Koch đã phát triển vượt bậc nhờ nắm được cơ hội trong ngành phân bón.
Một khi Koch đã quyết định đầu tư kinh doanh, công ty này luôn theo đuổi một cách tiếp cận tương đối nghiêm ngặt trong việc điều hành kinh doanh, đây là điều mà Charles đã nghiệm ra được qua nhiều năm làm việc. Ông ta đã đúc kết lại cách tiếp cận này thành một triết lý mà ông gọi là “Quản trị theo định hướng thị trường – MBM”. Ông thậm chí còn đăng ký một biểu tượng cho tài liệu này, và dùng nó in lên tài liệu.
Năm 2007, Charles xuất bản một cuốn sách gọi là “Khoa học của sự thành công”, giải thích hệ thống quản trị của Koch. MBM, theo cách gọi của tập đoàn, là nền tảng vận hành hàng ngày của công ty. Trên tường của trụ sở chính của tập đoàn không có nhiều bức họa, thay vào đó là 10 điều hướng dẫn thực hiện MBM. Khi nhân viên dùng cà phê Starbucks miễn phí tại phòng giải lao, các nguyên tắc này được in trên cốc.
Ảnh hưởng của MBM lên các nhân viên tập đoàn Koch là không thể chối cãi. Một cựu lãnh đạo cấp cao cho rằng “Đó là cuộc đời tôi”, ông này từng làm việc nhiều năm với Charles Koch. Theo ông, tầm quan trọng của MBM không chỉ là những lời khuyên cụ thể. MBM quan trọng vì nó làm nhân viên đoàn kết, tạo ra một ngôn ngữ chung và mục tiêu chung.
Người ngoài cố gắng hiểu được MBM có thể là việc làm khá điên rồ. Hệ thống nguyên tắc ngày có vẻ giống như một mớ hổ lốn các câu châm ngôn sáo rỗng về quản trị. Chẳng hạn, 10 nguyên tắc hướng dẫn của MBM bao gồm nhiều cụm từ dễ bắt chước như là “tạo ra giá trị”, “ngay thẳng”, “thay đổi” và “kinh doanh theo nguyên tắc”. Nhưng có một thứ gì đó rất thực tế trong MBM, và điều này tạo ra văn hóa doanh nghiệp của Koch Industries. Và cách duy nhất để hiểu rõ cách thức Koch hoạt động là nghiên cứu kỹ từng bộ phận của họ. Bộ phận kinh doanh phân bón của họ là một ví dụ rõ ràng.
Vào năm 2002, công ty Farmland Industries, lúc đó sở hữu một mạng lưới các nhà máy sản xuất phân đạm, buộc phải tuyên bố phá sản và bán các đơn vị kinh doanh của mình. Năm sau đó, Farmland tổ chức một cuộc đấu giá nhà máy sản xuất phân bón trong phòng họp tại trụ sở chính của mình ở Kansas – Mỹ. Căn phòng trưng đầy những bức hình sáng loáng của nhà máy, với mục đích khơi màu một cuộc đấu giá sôi nổi. Nhưng chỉ có 2 công ty tham gia: công ty sản xuất phân bón khổng lồ Agrium và Koch Industries.
Sự xuất hiện của Koch là một bất ngờ đối với những người ngoài. Tại sau một công ty dầu khí lại có hứng thú mua lại nhà máy sản xuất phân bón trong khi nhà máy này đang làm ăn thua lỗ? Điều mà người ngoài không biết là Koch đã nghiên cứu Farmland nhiều năm, cũng giống như cách mà Koch đang nghiên cứu các công ty và ngành công nghiệp khác hiện tại. Đây là kiểu phân tích trong nhóm phát triển trung ương của Koch. Khi đánh giá một vụ mua lại, các nhà quản trị của Koch tập trung vào 3 nhân tố chính:
1. Ngành kinh doanh này phải đang có vấn đề. Khi một công ty làm ăn tốt, không có nhiều cơ hội. Nếu nó gặp vấn đề lớn, sẽ có nhiều khả năng Koch thu được lợi nhuận khi ngành này phục hồi.
2. Vụ mua lại phải là một vụ đầu tư lâu dài. Nhiều công ty đại chúng muốn thấy lợi nhuận cao hàng quý. Thậm chí, ngay cả các quỹ đầu tư vào các công ty tư nhân cũng muốn các nhà đầu tư của mình cho thấy được lợi nhuận trong thời gian vài năm. Koch không như thế. Koch là một công ty tư nhân do đó họ có thể chờ đợi kết quả qua hàng thập kỷ.
3. Koch muốn có kỹ năng của các công ty bị mua lại (hoặc là “năng lực lõi” theo như ngôn ngữ MBM) để làm lợi cho họ. Koch không chỉ mang tiền tới. Họ học được kiến thức. Nếu Koch không hiểu rõ cốt lõi của công ty bị mua lại, họ sẽ bỏ qua vụ đầu tư.
Nhóm phát triển trung ương của Koch thường nghiên cứu cặn kẽ thương vụ và thực hiện một loạt các nghiên cứu cho tương lai, loại bỏ các rủi ro có thể xảy ra cho ngành công nghiệp đang xem xét trong vòng 10 tới 15 năm, theo như thông tin từ các nhà quản trị hiện tại và trong quá khứ của Koch, bao gồm Brad Hall, người lãnh đạo nhóm này vào cuối những năm 90.
Nhóm phát triển này sau đó sẽ vẽ các biểu đồ thể hiện các trường hợp có thể xảy ra, với các trường hợp có xác xuất cao nhất ở giữa và các trường hợp có xác suất thấp nhất, “thiên nga đen” ở rìa. Nếu như trường hợp có xác suất xảy ra cao nhất sinh lợi, Koch sẽ đầu tư.
Đầu những năm 2000, mảng kinh doanh phân bón khá nhỏ bé của Koch được đánh giá bằng phương pháp này. Steve Packbush, một nhân viên trẻ tuổi trong nhóm, được phân công vào nhóm phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu và xu hướng nhu cầu cho phân bón.
Vào thời điểm đó Koch chỉ sở hữu một nhà máy nhỏ với một vài đường ống dẫn các nguyên liệu sản xuất. Sau đó, vào năm 2002, giá khí thiên nhiên tăng mạnh, làm tăng giá thành sản xuất phân đạm và làm cho các công ty kiểu như Farmland lâm vào nguy khốn. Phân đạm có vẻ như một loại hàng hóa nông nghiệp, nhưng thực ra nó là một sản phẩm năng lượng vì đầu vào chủ yếu là khí thiên nhiên.
Nhóm của Packebush nhìn thấy cơ hội tăng đột biến giá và khuyến nghị Koch tận dụng lợi thế của biến động thị trường và mua thêm nhiều nhà máy phân bón hơn. Vào thời điểm đó ngành công nghiệp phân bón của Mỹ đang trong tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng và khoảng 40% sản lượng phân bón của họ không bán đi được.
Điều đó có nghĩa là nhà máy nào còn tồn tại chứng tỏ nó có năng suất hàng đầu và sẽ được nhiều lợi ích khi ngành công nghiệp này khởi sắc, Packebush nói. Các nhà máy sản xuất phân bón của Farmland đặc biệt hấp dẫn vì chúng nằm trong Vành Đai Ngô, trải dài từ Oklahoma tới Inowa. Vị trí này giúp các nhà máy có một chút lợi thế về giá so với phân bón nhập khẩu vì phân bón nhập khẩu phải được chuyển về từ vùng vịnh duyên hải.
Charles Koch và hội đồng quản trị đã đồng ý đầu tư vào kinh doanh phân bón khi thời cơ đến. Vì vậy năm 2003, Packebush đến buổi đấu giá tại trụ sở của Farmland và trả giá cao hơn Agrium. Koch giành được các nhà máy phân bón với mức giá rẻ hơn thực tế trong một vụ thu mua trị giá 293 triệu USD. Koch nhanh chóng áp dụng “năng lực cốt lõi” của họ vào việc kinh doanh bằng việc đầu tư khoảng 500 triệu USD trong vòng một thập kỷ để nâng cấp các nhà máy phân bón và cơ sở hạ tầng khác, đồng thời vận hành chúng với cùng hiệu suất như các nhà máy lọc dầu của họ.
Sau đó Koch Fertilizer phát triển vượt bậc nhờ một sự kiện mà không ai ngờ tới. Bắt đầu từ năm 2008,công nghệ thủy lực – fracking khai thông trữ lượng lớn khí đốt tự nhiên tại Mỹ. Nguồn cung tăng và giá giảm mạnh. Koch đã bất ngờ mua được nguyên liệu chính của mình với giá chỉ bằng một nửa số tiền mà Farmland trả khi họ phá sản.
Tuy nhiên, giá phân bón bán lẻ vẫn ở mức cao vì giá ngô cao kỷ lục đã thúc đẩy nông dân cố gắng mua càng nhiều phân bón họ có thể dùng được càng tốt. Lợi nhuận của Koch đến từ giá khí thiên nhiên đầu vào rẻ còn giá phân bón thành phẩm mắc.
Sự kết hợp giữa may mắn và kỹ năng đã giúp Koch Fertilizer trở thành một trong những ngành lớn nhất và quan trọng nhất của công ty. CFO của Koch – Feilmeier cho biết kinh doanh nông nghiệp là một trong các lĩnh vực hàng đầu mà Koch sẽ tìm cách mở rộng trong những năm tới và bộ phận kinh doanh phân bón có thể kiếm được nhiều thương vụ.
“Kinh doanh phân bón đang là trung tâm của ngành nông nghiệp.” Feilmeier nói. “Vấn đề mà thế giới đối mặt là: hiện nay chúng ta có dân số 7 tỷ người và dự đoán là con số này sẽ lên đến 9 tỷ vào năm 2030 đúng không? Vậy làm thế nào chúng ta có thể cung cấp lương thực cho chừng đó người?”
(Còn tiếp)
