Chủ tịch Sơn Kim: "Buôn có bạn, bán có phường"

Một mặt vì từ trước đến nay, Sơn Kim vốn kín tiếng trong lĩnh vực này; mặt khác, thương vụ đầu tư của EXS Capital vào Sơn Kim trở thành thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) có quy mô lớn nhất trong năm. Không riêng gì BĐS, hai lĩnh vực còn lại của Sơn Kim Investment Holdings (gọi tắt là Sơn Kim) đều có sự tham gia của các NĐT lớn nước ngoài.

Vị "thuyền trưởng" của Sơn Kim, ông Nguyễn Hoàng Tuấn, quan niệm: "Đã làm kinh doanh thì đừng ngại sự tham gia của người khác. Việc kết hợp hai hay nhiều thế mạnh của các bên sẽ giúp doanh nghiệp (DN) bước đi nhanh và tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn như ông bà ta vẫn thường nói: Buôn có bạn, bán có phường".

---

Trui rèn từ xưởng may

Câu chuyện kinh doanh của ông Nguyễn Hoàng Tuấn bắt đầu từ sự kế thừa cơ nghiệp của bà và mẹ. Những năm đầu thập niên 90, đi học ở Đức về, ông vào làm việc trong xưởng may của gia đình, thức đêm như công nhân để sản xuất kịp đơn hàng. Song, đó cũng là khoảng thời gian quý giá để ông trui rèn tính tỉ mỉ, chịu khó và sự chuẩn xác.

Là người kế nghiệp một công ty gia đình nổi tiếng, ông có ngại "cái bóng" quá lớn của bà và mẹ, những người phụ nữ đi tiên phong trong ngành may mặc Việt Nam?

Tôi nhận thấy mình may mắn khi có được sự định hướng của những người làm kinh doanh giỏi như bà và mẹ tôi (bà Nguyễn Thị Sơn, hiện là Viện trưởng Viện Khoa học Pháp lý và Kinh doanh quốc tế). Mẹ tôi không áp đặt con phải chọn lựa cuộc sống theo ý bà, tôi có thể làm những gì mình thích.

Còn bà ngoại (sáng lập Hợp tác xã Đại Thành, tiền thân của Sơn Kim Investment Holdings) là người luôn đứng sau mọi thành công của con cháu. Bà chỉ dạy tôi bằng những bài học đơn giản từ việc lưu thông hàng hóa, biến động giá cả trong cơ chế thị trường đến tạo dựng và giữ vững uy tín trong kinh doanh.

Nền tảng gia đình và môi trường kinh doanh những năm đất nước mới mở cửa đã tạo điều kiện cho tôi đi tới. Điển hình, trước năm 2000, tôi nhận thấy xu hướng khách du lịch nước ngoài sẽ xuất hiện nhiều ở Phan Thiết (Bình Thuận) nhưng các cơ sở lưu trú sang trọng để phục vụ nhóm khách này lại thiếu, vậy là tôi bắt tay ngay vào việc xây dựng khu nghỉ dưỡng.

Dự án này cũng một phần xuất phát từ sở thích đi du lịch của tôi. Ngay từ thời mẹ tôi, Sơn Kim cũng đã phát triển nhiều lĩnh vực như sản xuất, bán lẻ, BĐS..., nhưng với những người kế nghiệp, vấn đề quan trọng là làm thế nào để công việc kinh doanh của gia đình ngày một đi lên, có điều kiện nhưng không biết cách phát huy thì rất khó để tạo nên bước đột phá.

Có dự án nào ông gặp thất bại chỉ vì "kinh doanh theo sở thích"?

Kinh doanh rạch ròi hơn nghệ thuật. Đam mê hay sở thích là điều kiện cần để bắt đầu một dự án nhưng để đạt được thành công thì phải có sự suy tính kỹ lưỡng. May mắn của tôi là bao nhiêu dự án, thương hiệu gầy dựng và tiếp bước từ gia đình, tôi chưa gặp thất bại. Duy chỉ có lần kinh doanh mang tính cá nhân đã cho tôi bài học nhớ đời, dù tổn thất không đáng kể.

Năm 2003 - 2004, hàng hóa trên thị trường khi đó còn thiếu hụt nhiều thứ, đây là cơ hội tốt để kinh doanh mặt hàng mới. Tôi sang tận Hàn Quốc để thương lượng đưa một thương hiệu mỹ phẩm về phân phối tại thị trường Việt Nam vì nhận thấy thương hiệu này đang bán chạy ở Hàn Quốc và các nước.

Tôi mở cửa hàng ồ ạt nhưng quên rằng, với mỹ phẩm đắt tiền, có thương hiệu, khách hàng chủ yếu là những người có tiền, trong khi ở thời điểm đó, mức chi tiêu cho chuyện làm đẹp ở Việt Nam còn hạn chế, nếu có, người tiêu dùng thường chọn mỹ phẩm nội, hoặc có nguồn gốc từ Thái Lan, Trung Quốc...

Đây là trải nghiệm đầu tiên của tôi về thất bại. Về mặt thị trường, tôi đã không nghiên cứu kỹ lưỡng hành vi người tiêu dùng trước khi bước vào lĩnh vực mới. Nhưng khi nhận thấy dự án kinh doanh này không có khả năng thành công, tôi cũng cắt lỗ ngay, không để dây dưa, kéo dài.

Năm 2008 - 2012 là thời điểm khó khăn của các nhà bán lẻ do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế. Sơn Kim cũng đã thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ, đặc biệt là vấn đề nhân sự, ông đã có những bước điều chuyển như thế nào để ổn định hoạt động Công ty?

Đúng là trong việc cơ cấu lại hoạt động của Sơn Kim, tôi đặt trọng tâm vào vấn đề nhân sự, cụ thể là xây dựng đội ngũ nhân sự không có con người chính trị trong Công ty, không có sự mâu thuẫn về mặt quyền lợi...

Nhiều người quan niệm, hễ công ty gia đình là phải đưa "người nhà” vào nắm các vị trí chủ chốt, nhưng với tôi, tôi ưu tiên người có chuyên môn, dĩ nhiên, nếu người trong gia đình đáp ứng đủ tiêu chí này thì cũng tốt.

Một công ty nếu muốn phát triển lớn mạnh và thu hút nhiều NĐT nước ngoài mà giữ người trong nhà theo kiểu "chức nhỏ, tiếng nói to" thì không tài nào thực hiện được. Song song đó, chúng tôi cũng kiểm toán, xây dựng hệ thống kiểm soát và phân rõ chức năng, hoạt động của từng công ty thành viên.

Chẳng hạn, Sơn Kim Retail sẽ chịu trách nhiệm sản xuất, bán lẻ trong lĩnh vực thời trang, may mặc, trong khi SơnKim Land thì tập trung vào BĐS, còn Công ty Vision 21 lại hướng đến ngành truyền thông... Quá trình tái cơ cấu này hoàn tất năm 2012. Chưa đầy một năm sau, chúng tôi thu hút được đối tác chiến lược EXS Capital đầu tư hơn 37 triệu USD vào SơnKim Land.

Không nên sợ các công ty quốc tế

Để thực hiện mục tiêu đưa Sơn Kim trở thành một công ty lớn mạnh, ông Tuấn sẽ ưu tiên chiến lược sử dụng thế mạnh của nhiều đối tác để bước đi nhanh và ngắn nhất. Hiện nay, trong 3 lĩnh vực chủ chốt của Sơn Kim đều có sự tham gia hợp tác của NĐT ngoại.

Điển hình như ở mảng kinh doanh nội y, Sơn Kim là đối tác của nhiều tên tuổi lớn như Jockey International (Mỹ), Quadrille Nishida (Nhật Bản), GS (Hàn Quốc)... Trong khi ở mảng BĐS, ngoài EXS Capital, Sơn Kim cũng kết hợp với nhiều nhà đầu tư có uy tín khác như: Hamon Developments, HongKong Land...

Năm 2013, Sơn Kim đồng loạt thoái vốn tại nhiều dự án BĐS, đồng thời bán 49% cổ phần của Sơn Kim Land cho EXS Capital, động thái này có phải để giải quyết bài toán vốn cho toàn bộ Công ty không, thưa ông?

Tôi nhìn nhận hoạt động kinh doanh BĐS ở hai khía cạnh: hoặc phát triển một dự án để khai thác nguồn thu ổn định, hoặc bán tài sản để tạo ra giá trị cho dòng tiền.

Nhưng một công ty muốn phát triển bền vững phải hiểu rõ thị trường, có những lúc thị trường tạo ra cơ hội xây dựng dự án để bán, nhưng khi khủng hoảng, thanh khoản thị trường kém, nếu phát triển sản phẩm, DN sẽ chịu tổn thất, thậm chí dẫn đến phá sản.

Với Sơn Kim, chúng tôi đi song song hai chiến lược, vừa có tài sản tạo ra nguồn thu ổn định (căn hộ, văn phòng cho thuê Indochine Park Tower, Empress Tower...), vừa thực hiện các thương vụ M&A, tạo nguồn vốn đầu tư phát triển dự án mới.

Tại thời điểm 2013, tôi chọn giải pháp mua bán dự án, hiện thực hóa lợi nhuận, chuẩn bị nguồn vốn thực hiện những kế hoạch lớn hơn. Mặt khác, nếu tôi kinh doanh BĐS bằng vốn tự có thì tối đa cũng chỉ phát triển 1 - 2 dự án, trong khi với sự tham gia của NĐT ngoại, khả năng phát triển cùng lúc nhiều dự án là hoàn toàn khả thi.

Để phát triển các dự án BĐS, việc dựa vào quỹ đất không chưa đủ, DN phải có nền tảng về con người, tài chính, kinh nghiệm và uy tín. Những NĐT có bề dày hoạt động hội tụ đầy đủ những yếu tố này, việc bắt tay với họ sẽ làm gia tăng giá trị công ty của bạn. Có thể nhiều DN trong nước e ngại sự tham gia của NĐT nước ngoài, nhưng với tôi, đó cũng là cách để học hỏi và bước đi nhanh nhất.

Do đặc thù của BĐS là mang tính địa phương nên NĐT muốn khai phá thị trường mới thường chọn cách kết hợp với DN trong nước để rút ngắn thời gian đầu tư. Nhưng với lĩnh vực khác, đặc biệt là may mặc, sắp tới Việt Nam trở thành thành viên của nhiều hiệp định kinh tế, theo ông, đâu là giải pháp thích hợp?

Điều này tùy thuộc vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo DN và quy mô phát triển mà mỗi DN hướng đến. Khi kinh tế Việt Nam hội nhập sâu, rộng sẽ mở ra cơ hội để DN Việt đưa hàng hóa ra nước ngoài. Nhưng quan trọng là chọn cách đi như thế nào thôi.

Nếu chỉ đơn thuần là gia công, xuất khẩu hàng hóa thì không khó, vấn đề là làm sao đưa được hệ thống, sản phẩm khác biệt xuất ngoại. Quan điểm của tôi là không tự mở cửa hàng ở nước ngoài, giải pháp này không mang tính khả thi vì độ lớn thị trường, gam màu, kích cỡ, mẫu mã sản phẩm của mình khác họ.

Nếu bước chân vào thị trường Đông Nam Á hay Mỹ, tôi sẽ chọn cách mua lại một công ty địa phương. Chẳng hạn, Sơn Kim đang hướng đến việc mua lại công ty thời trang tại Mỹ có doanh thu hơn 100 triệu USD/năm, có hệ thống cửa hàng và đại lý ở 30 bang.

Nếu mua công ty này, những phần công việc ở đây mà trong nước làm được, tôi sẽ chuyển về Việt Nam để tận dụng chi phí nhân công. Như vậy, tôi vừa có thể tiết giảm nhân công ở công ty Mỹ, vừa tăng doanh thu trong nước từ việc cung ứng hàng hóa đến thị trường Mỹ thông qua mạng lưới phân phối sẵn có.

Đó chỉ là phương pháp nhưng quan trọng là mình có dám nhìn như một công ty tư bản hay không? Đừng suy nghĩ ở góc hẹp, cũng không nên có cảm giác sợ các công ty quốc tế, hãy mở rộng tầm nhìn để thấy nhiều cơ hội thị trường đang rộng mở.

Nếu bạn tạo dựng được uy tín và sự minh bạch cho DN sẽ dễ dàng để thuyết phục NĐT đổ vốn vào. Khi đó, mình có đủ nội lực để ra biển lớn, thực hiện các thương vụ M&A, thâm nhập thị trường quốc tế.

Với việc hình thành các khu vực kinh tế chung trong tương lai, nhiều công ty nước ngoài cũng sẽ vào Việt Nam bằng con đường M&A. Khi quá tập trung vào vấn đề khai phá thị trường mới, liệu DN Việt có lâm vào cảnh đuối sức ngay trên sân nhà?

Tôi không nghĩ vậy. Cạnh tranh kinh doanh đã dần "sòng phẳng" và mang tính chất toàn khu vực. Mọi thứ đều có tính hai mặt, cũng như con người, không ai toàn vẹn, nếu chúng ta chỉ nhìn vào khuyết điểm của người khác thì rất khó để dụng người.

Trong vấn đề hội nhập, DN Việt chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng, nhất là lĩnh vực bán lẻ. Cạnh tranh trong lĩnh vực này rất lớn nhưng đây cũng là sức ép để DN đổi mới, xây dựng quy trình, chuẩn mực cho chính mình.

Ngay như Sơn Kim, xuất phát điểm của chúng tôi từ ngành may mặc, hiện chúng tôi không chỉ có hệ thống nhà máy sản xuất nội y, mà còn thực hiện đầy đủ các khâu từ nghiên cứu thị trường, lên ý tưởng, thiết kế sản phẩm, phân phối...

Để có được quy trình này và chỗ đứng vững vàng tại thị trường trong nước, chúng tôi cũng mất hơn 20 năm xây dựng. Trong ngành này, phát triển nhà máy không khó, nhưng cái khó là sở hữu được đội ngũ nhân sự có chuyên môn và hệ thống phân phối ổn định.

Về phía Sơn Kim, từ khi định hướng theo "mô hình holdings" chủ yếu phục vụ cho mục đích kêu gọi vốn đầu tư, chưa thể hiện chiến lược hoạt động dài hạn, ông nghĩ sao về nhận định này?

Việc tách và phân rõ chức năng của từng công ty con theo mô hình holdings (công ty mẹ đóng vai trò là cổ đông lớn tại công ty con nhưng không trực tiếp điều phối hoạt động kinh doanh) trước hết là để dễ huy động vốn từ NĐT ngoại, vì họ chủ yếu đầu tư theo chuyên ngành, việc tách công ty sẽ rút ngắn thời gian thẩm định cho NĐT.

Song, trong tương lai, bài toán của chúng tôi là trực tiếp huy động vốn từ holdings. Tiềm năng của holdings rất lớn nhưng để tạo ra giá trị của holdings thì mỗi lĩnh vực chuyên ngành của chúng tôi phải thực sự hoạt động có hiệu quả, có như vậy mới thuyết phục được NĐT.

Trong ba lĩnh vực trực thuộc ba công ty con, chúng tôi đang tập trung đẩy mạnh mảng bán lẻ và BĐS; riêng mảng truyền thông, chúng tôi cần có thêm thời gian để tích lũy thêm kinh nghiệm.

Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!

>> Đại diện Pico: Vingroup sẽ làm thay đổi thị trường điện máy Việt Nam

Theo Hải Âu