CEO Viettel Global: 'Để cạnh tranh được, chúng tôi phải khác biệt'

“Đem chuông đi đánh xứ người” từ 2008, tuy không được đánh giá cao so với các đối thủ ngoại, song với chiến lược kinh doanh khác biệt, Viettel Global (VTG) đã từng bước gây dựng được tên tuổi trên thị trường quốc tế.

Ông Tào Đức Thắng - Tổng giám đốc Viettel Global chia sẻ, để tồn tại và thành công, Tập đoàn đã chọn lựa việc không dùng thương hiệu Viettel, với triết lý kinh doanh là đem lại lợi ích và niềm tự hào cho người dân sở tại thông qua việc xây dựng một thương hiệu riêng cho từng nước. "Chính người bản địa sẽ chọn lựa thương hiệu riêng, như một niềm tự hào đại diện cho quốc gia của họ."

Thay vì chỉ đầu tư ngắn hạn và thu được lợi nhuận mới đầu tư tiếp như các hãng viễn thông quốc tế khác, Viettel Global tập trung đầu tư dài hạn trước rồi mới kinh doanh.

Trung thành với cách làm riêng, VTG bắt đầu "hái quả ngọt" từ năm 2013 khi cán ngưỡng doanh thu trên 10.000 tỷ đồng. Kết thúc năm tài chính 2014, VTG cũng đạt mức tăng trưởng lớn với 14.166 tỷ đồng doanh thu, tăng 27% và 2.972 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 43% so với năm 2013.

Tuy nhiên, doanh thu và lợi nhuận của VTG trong năm 2014 lại không đạt kế hoạch đề ra, ông có thể nói rõ hơn về nguyên nhân?

Ông Tào Đức Thắng: Ban đầu, chúng tôi đặt kế hoạch mục tiêu cao để phấn đấu, dự tính đưa một số thị trường vào kinh doanh sớm hơn dự kiến. Thế nhưng trong quá trình triển khai xây dựng hạ tầng mạng lưới, ví dụ như Cameroun gặp một số trục trặc, nên đã không kịp tiến độ.

Nguyên nhân chủ quan trong công tác điều hành cũng là một lý do, ngoài ra là một số vấn đề về hàng hóa, vật tư, nhân sự…  Triển khai hạ tầng mạng lưới, đặt ra mục tiêu như vậy nhưng thực tế phải mất rất nhiều thủ tục như xin phép thi công chẳng hạn. Các nước Châu Phi tuân thủ luật pháp rất chặt chẽ, tuân thủ hiệp ước OHADA (Hiệp ước về hài hoà luật thương mại Châu Phi), nên việc triển khai hạ tầng cũng bị ảnh hưởng.

Về khách quan có thể kể đến một số nguyên nhân như dịch bệnh ebola tại Châu Phi năm vừa rồi. Đối với người của Viettel, chúng tôi cũng xác định sẵn tư tưởng nên cũng không ảnh hưởng nhiều, vấn đề ở chỗ đối tác họ cũng băn khoăn.

Một nhà mạng chỉ cần chậm 1 vài tháng là doanh thu cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.

Nói vậy, ông có hài lòng với những gì VTG đạt được trong năm vừa qua không?

Nói về hài lòng hay chưa thì tôi nghĩ là chưa, bởi kết quả đó chưa phản ánh hết tiềm năng của VTG. Như đã nói trong năm 2014 có những vấn đề khách quan, lẫn chủ quan… Chúng tôi sẽ cố gắng khắc phục, hạn chế rủi ro đó trong năm 2015.

Xét về tăng trưởng, tôi cho rằng đối với một công ty quản lý nhiều thị trường vừa sâu, vừa xa như VTG, đó cũng là con số rất tốt. Bản chất chúng tôi quan tâm nhất vẫn là lợi nhuận thì việc tăng trưởng 40% không phải kết quả tồi.

Về mục tiêu trước mắt của VTG trong năm tới thì sao thưa ông?

Chúng tôi sẽ đẩy mạnh chiến lược đầu tư mở rộng thị trường cả về chiều sâu và rộng.

Về chiều rộng, Mục tiêu ưu tiên số một của chúng tôi trong 2015 là lấy được 2 giấy phép đầu tư mới. Muốn tiếp tục duy trì và đẩy mạnh việc tăng trưởng về lâu dài, việc mở rộng công ty bắt buộc phải gối đầu liên tục. Nếu chỉ dừng chân lại ở 9 thị trường như hiện nay thì tăng trưởng sẽ không bền vững.

Thứ hai là đưa thêm 2 thị trường mới vào kinh doanh là Burundi và Tanzania, riêng Burundi đã đi vào khai trương gần được 1 tháng. Đó là những yếu tố đem lại tăng trưởng cho Viettel Global.

Về chiều sâu, chúng tôi tiếp tục nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới tại các nước đang đầu tư, giữ vai trò tiên phong dẫn dắt thị trường.

Nhìn vào danh sách 9 thị trường đang khai thác bởi VTG, hầu hết là các nước được ví như "vùng sâu, vùng xa"...

Như đã nói, chúng tôi tìm kiếm cơ hội không quan trọng thị trường nào cả. Ở đâu có cơ hội đầu tư hiệu quả chúng tôi sẵn sàng đầu tư, không quan trọng giàu hay nghèo. Như Peru họ là nước giàu hơn Việt Nam, Colombia đang chào mời chúng tôi cũng không phải nước nghèo, hay Ukraina chẳng hạn…

Nói về độ xa, ngay cả Timor Leste tưởng là gần nhưng sang đấy cũng phải mất 2 ngày, trong khi sang châu phi chỉ mất trên dưới 1 ngày.

Không phụ thuộc giàu hay nghèo, sâu hay xa mà có cơ hội đến là chúng tôi làm.

Đã có mặt ở châu Á, châu Phi và châu Mỹ, nhưng VTG vẫn chưa có cái tên nào ở khu vực Châu Âu?

VTG không đặt mục tiêu là phải có mặt ở Châu Âu. Đã cầm tiền đi đầu tư, chịu trách nhiệm với khoản tiền đó thì phải chắc chắn hiệu quả thì chúng tôi mới làm, chứ không phải vì bất cứ một mục tiêu nào khác.

Khi tìm được cơ hội chúng tôi phải tính toán, dự kiến kinh doanh như thế này, thì hiệu quả sẽ như thế nào? Và chúng tôi đem ra tính toán rất kỹ chứ không phải thích là làm.

Khi bắt đầu tại một thị trường mới, dường như VTG đang áp dụng chiến lược "đánh nhanh, thắng nhanh"...

Đúng vậy. Khi thâm nhập vào một thị trường mới thì phải làm thật nhanh, thật tốt để đưa vào khai trương đúng tiến độ, càng nhanh thì lợi thế của mình càng lớn, lợi thế ra thị trường càng lớn thì càng tiết kiệm được chi phí khai thác.

Còn những thị trường đã khai thác rồi, chúng tôi tiếp tục các chiến lược kinh doanh làm sao đạt hiệu quả về dòng tiền, năng suất lao động... Chúng tôi không chạy theo doanh thu, quan trọng nhất vẫn là lợi nhuận mang được về tối đa.

Ngoài ra chúng tôi cũng tính đến yếu tố khác như tiên phong trong công nghệ. Ví dụ như tại Cambodia và Lào chúng tôi đều tiên phong trong công nghệ 4G. Thị trường Tanzania khi khai trương cũng có ngay cả 3G và 4G.

Một điều may mắn cho VTG là chính phủ tại các nước bạn đều rất ủng hộ.

Được biết VTG sẽ tăng vốn điều lệ thêm 10.000 tỷ đồng, mục tiêu quy mô thị trường đạt 350 triệu dân, tăng 226 triệu dân so với hiện tại. Với áp lực tăng trưởng cao như vậy, Viettel Global sẽ phải liên tục mở rộng thêm thị trường mới?

Như đã nói, tập đoàn đặt mục tiêu cao là để giữ vững đà tăng trưởng. Nếu chúng tôi "dậm chân tại chỗ" chỉ một năm thôi, không tăng trưởng thì hệ quả sẽ kéo thêm 1 năm n+1 không tăng trưởng.

Để giải quyết bài toán tăng trưởng bền vững, bắt buộc phải mở rộng ra các thị trường mới, nếu vẫn không gian cũ, muốn làm cho nội tại tăng thêm vài chục % là điều rất khó. Bởi khi mình tăng thì đối thủ họ cũng tăng, họ đâu có đứng yên nhìn mình làm, những "ông lớn" như Orange, Vodafone, Etel, Telefónica họ cạnh tranh với nhau rất quyết liệt.

Trước các đối thủ mạnh như vậy, VTG sử dụng chiến lược nào?

Khi bước vào thị trường của nước bạn, đầu tiên chúng tôi phải nói cho họ biết 'Tôi sẽ làm những gì, mang lại lợi ích gì cho người dân nước họ'. Chúng tôi sẽ làm khác đi với các đối thủ khác.

Tôi đến sau, tôi sẽ có những gói khuyến mại đặc biệt cho khách hàng. Ví dụ, chúng tôi sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dung lượng (data) lớn dùng không giới hạn.

Như với các nhà mạng lớn của khu vực Nam Mỹ của tỷ phú Carlos Slim, họ to như vậy thì chúng tôi phải tìm cách làm khác biệt với họ. Các dịch vụ của họ phức tạp thì chúng tôi đơn giản, họ có tới 100 gói cước thì chúng tôi thu gọn trong một vài gói. Về kênh bán hàng, họ có nhiều đại lý thì chúng tôi đẩy mạnh bán trực tiếp.

Phải khác biệt mới cạnh tranh được. Làm sao để cuối cùng mang lại lợi ích cho khách hàng, họ cảm nhận được chất lượng, và giá cả hợp lý.

Tối ưu về hiệu quả đầu tư, không có nghĩa chúng tôi sẽ không đầu tư vào khu vực nông thôn vì dân ở đấy họ nghèo. Ngược lại, chỗ nào có dân Viettel sẽ đầu tư, chúng tôi không bỏ sót bất kỳ cơ hội nào.

Theo ông, cần những tiêu chí nào để đánh giá một thị trường là tiềm năng?

Khi đánh giá một thị trường, chúng tôi sẽ tính toán giấy phép giá bao nhiêu, dân số, mật độ thâm nhập, cơ hội có đến hay không. Sau đó chúng tôi xem xét trong bao lâu thì thu hồi vốn, nếu trong thời gian tính toán thì đầu tư, nếu thời gian hồi vốn lâu quá hoặc không có lãi thì thôi.

Vì chúng tôi cầm vốn đầu tư là của nhà nước thế nên chúng tôi phải thực sự an toàn về vốn và tính toán hiệu quả đồng vốn bỏ ra.

Chúng tôi không liều. Đã đầu tư là không được phép mất vốn!

Xin cảm ơn ông.

>> Viettel định tăng mạnh vốn để mở gấp đôi thị trường ngoại

Thái Nam

Nguyễn Trung Anh