CEO Nguyễn Mạnh Hùng và 'binh pháp Viettel'

Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng - Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, người nổi tiếng với những quyết định táo bạo được giới truyền thông ví như “linh hồn” hay “kiến trúc sư trưởng” cho những dự án kinh doanh của Viettel. Nhưng ít ai biết rằng, những quyết định chiến lược tầm xa, mang lại thành công cho mạng di động Viettel trong chặng đường 10 năm đầu tiên đều được xuất phát từ một triết lý kinh doanh.

Có lẽ, một trong những ấn tượng mà bất kỳ ai khi tiếp xúc cũng sẽ nhớ về ông là “thẳng như ruột ngựa”, bộc trực bất biết người đối diện là ai. Có lẽ đó cũng là tính cách đặc trưng của những người tuổi Dần lại mang chất lính của một vị tướng như ông. Đặc biệt là lối dẫn dắt câu chuyện rất thông minh, hóm hỉnh, đầy tính triết lý, lôi cuốn người nghe bằng chính những câu chuyện thực tiễn của Viettel .

Luôn nghĩ khác và làm khác người

Ông Hùng bắt đầu cuộc trò chuyện bằng lối vào đề đầy cuốn hút khi biết tôi muốn tìm hiểu về “mảng” văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Viettel. Ông kể, chiến lược kinh doanh, VHDN của Viettel có lẽ được đi từ triết lý phát triển của tổ chức. Khoảng năm 2002 – 2003 khi bắt đầu đi làm thương hiệu Viettel, bản thân ông khi đó cũng chưa hề có khái niệm gì về triết lý kinh doanh hay văn hóa DN. Cho đến khi thuê một công ty nước ngoài làm thương hiệu, câu đầu tiên họ hỏi: “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”  Ông Hùng nhớ khi đó đã rất khó chịu, nói rằng: “Tôi thuê các ông để làm việc đó các ông còn hỏi tôi?”. Vị chuyên gia kia liền “vặn” lại: “Các ông sinh ra Viettel thì phải có triết lý chứ, tôi phải hiểu triết lý của các ông thì mới xây dựng thương hiệu được!”.

Khi đó ông Hùng mới giật mình nhận ra rằng: Ồ! hóa ra câu chuyện thương hiệu Viettel là của mình chứ không phải của đối tác kia. Ông liền giải thích với đối tác: “Ngành viễn thông độc quyền nhiều năm nay, gần như không có khái niệm khách hàng mà chỉ có khái niệm thuê bao. Như vậy, muốn kinh doanh thành công thì phải nghĩ khác những Cty viễn thông truyền thống kia. Có nghĩa phải làm ngược lại họ, phải coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, một con người cụ thể, họ cần được lắng nghe và được phục vụ một cách riêng biệt. Họ không phải là một “thuê bao” mà là một con người!”. Sau khi nghe, vị đại diện kia liền nói: “Đó chính là triết lý kinh doanh của Viettel!”.

Kể từ đó, các thành phần của thương hiệu Viettel đi dần ra. Ví dụ câu slogan: “Hãy nói theo cách của bạn” có nghĩa muốn phục vụ khách hàng như một cá thể riêng biệt, trước tiên mình phải hiểu họ, muốn hiểu họ thì phải để họ nói, nói theo cách nghĩ của họ thì mới thể hiện được con người của họ. Vì vậy, chúng tôi luôn khuyến khích mọi người nói, để nghe và hiểu rồi phục vụ khách hàng với một cách riêng biệt. Slogan đi ra từ triết lý đó.

Hay như chuyện làm logo của Viettel, với vòng tròn âm dương là sự cách điệu dấu ngoặc kép cũng nói lên sự tôn trọng khách hàng, bởi khi mình trích dẫn câu nói của ai, tôn trọng họ thì sẽ trích dẫn trong ngoặc kép.

Tôi nghe nói ở Viettel có những “giá trị cốt lõi”, “binh pháp Viettel”... và nó như một sợi chỉ xuyên suốt trong các hoạt động của Viettel?

Nếu nói về văn hóa Viettel thì có thể bám vào các giá trị cốt lõi, chẳng hạn khi nói về giá trị thứ nhất: lấy thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý. Đôi khi con người ta hay lý luận, tranh cãi… dựa trên kiến thức nhưng chưa chắc ra cuộc sống đã tồn tại. Vì vậy, Viettel cho rằng, có thể cứ tranh cãi, nhưng hãy để cuộc sống chứng minh cái nào đúng, cái nào sai thay vì chỉ dùng lý luận. Ví dụ khi Viettel bắt đầu kinh doanh ở Peru, hầu như tất cả những dự định ban đầu đều thất bại. Khi khai trương, nếu như ở các nước khác thuê bao tăng rất nhanh, thì Peru lại ngược lại.

Trước tình hình đó, tôi đã “lệnh” cho giám đốc Viettel Peru vẫn cứ làm, ngừng bàn luận, chưa cần bàn chiến lược xa. Vì thế ngày 15/10, khi ra mắt, Bitel (thương hiệu của Viettel tại thị trường này) là mạng di động duy nhất phủ sóng 3G toàn quốc, với hạ tầng “3G Only”, không dùng mạng 2G. Tại thời điểm khai trương, Bitel đã lắp đặt và phát sóng 3G phủ tới gần 80% dân số Peru. Bởi vì tôi quan niệm, hãy đẩy ra cuộc sống những suy nghĩ của mình, rồi tự cuộc sống sẽ mách bảo mình hướng đi tiếp theo. Cuối cùng chúng tôi đã thành công ở thị trường này.

Trong các giá trị cốt lõi của Viettel, “trưởng thành qua những thách thức và thất bại”. Ông có thể nói rõ hơn?

Đơn giản thế này, nếu có hai lựa chọn: một khó, một dễ thì bao giờ chúng tôi cũng sẽ chọn việc khó để làm, việc khó mà làm sẽ trăn trở, suy nghĩ nhiều hơn và khi làm được sẽ nâng mình lên một tầm cao hơn. Còn khi mình đang giỏi mà làm một việc dễ thì có nghĩa mình đang “dốt” đi.

Viettel còn tuyên bố: “Con người vĩ đại vì được làm những việc vĩ đại chứ bản thân không phải là người vĩ đại. Những thách thức vĩ đại sẽ tạo nên những con người vĩ đại”. Có nghĩa càng khó khăn bao nhiêu nếu vượt qua thì mình càng thành con người giỏi bấy nhiêu. Ở Viettel việc cần đầu tiên ở một con người là có tấm lòng với công việc, tổ chức. Thứ hai là ý chí vượt qua khó khăn, thứ ba mới tới tài năng, mà tài năng là do làm nhiều mà thành tài. Con người có năng lực tiềm ẩn rất lớn, chỉ cần có thách thức thì những năng lực đó sẽ được “phát tiết”.

Cơ bản con người trưởng thành qua thất bại, vấp váp, trải nghiệm, nếu như một tổ chức cho mọi người thoải mái làm việc theo ý thích, cho phép sai và sửa thì tổ chức đó sẽ trưởng thành rất nhanh. Đầu những năm 2000, Viettel hầu như chưa có tên tuổi, lương thấp… Khi tuyển người vào làm việc, chúng tôi không tuyển được những người xuất sắc nhất, nhưng chúng tôi thường giao việc nhiều và khó hơn so với khi làm ở các công ty khác cùng vị trí, vì vậy muốn tồn tại bắt buộc người nhân viên đó phải cố gắng. Khi họ đạt được những thành công, chúng tôi lại giao nhiều việc khó hơn nữa. Chỉ 2-3 năm sau, khi các nhân viên này gặp lại những đồng nghiệp cũ họ thấy mình hơn hẳn những người kia. Lý do là những người kia thường được giao những việc dưới khả năng của họ nên rõ ràng năng lực con người sẽ bị “cùn" đi.

Tôi cũng được biết về tài “truyền lửa” nhiệt huyết trong công việc của ông và các lãnh đạo khác ở Viettel cho các nhân viên dưới quyền. Ông có thể  chia sẻ câu chuyện này cho độc giả?

Chúng tôi luôn đặt câu hỏi: Làm thế nào để những người thuộc thế hệ sau yêu Viettel như lớp người đầu tiên chúng tôi yêu Viettel? Chúng tôi là những lớp người đầu tiên “sinh” ra Viettel, nó giống như đứa con tinh thần nên đương nhiên yêu quý. Người ta chỉ yêu con mình chứ rất khó yêu con người khác. Vì thế, để truyền cho lớp sau nhiệt huyết này, phải luôn tạo ra những công việc mới, những sáng tạo mới, có thể là một Cty, một dịch vụ mới và cho mọi người mới cơ hội “sinh” ra những cái mới này, giống như lớp cha anh đã “sinh” ra Viettel hôm nay. Phải nghĩ ra và trao cho họ cơ hội, thậm chí cho họ sai như mình đã sai, sai rồi sửa, có thể chấp nhận tốn kém một chút để tạo ra người giỏi.

Ở Viettel còn có một triết lý nữa là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh”, hiện nay xã hội thay đổi rất nhanh, nhanh tới mức độ những người giỏi nhất thường có dự đoán sai nhiều nhất. Khi đó, Viettel phát hiện ra rằng, thích ứng nhanh là tốt nhất, có thể là không dự đoán được tương lai nhưng khi xảy ra thì chỉ thời gian ngắn là giải quyết được, thích ứng được. Cá nhân tôi cho rằng khả năng thích ứng, ứng biến nhanh có lẽ người Việt là giỏi nhất! Do vậy, sức mạnh cạnh tranh là sự thích ứng nhanh và đó cũng là sức mạnh cạnh tranh của Viettel.

Dù ở đâu triết lý cũng không thay đổi

Có thể thấy, Viettel được sinh ra từ quân đội nên được thừa hưởng nhiều đức tính của người lính cũng như những giá trị truyền thống của quân đội. Chính vì vậy mà từ nhiều năm nay, trong khi các DN khác vẫn đang mải mê hưởng “miếng bánh” thị phần trong nước thì Viettel đã âm thầm “tấn công” thị trường nước ngoài .

Ông có thấy rằng, trong các DN viễn thông, Viettel có những thuận lợi rất riêng vì hoạt động theo mô hình một đơn vị quân đội?

Nếu nói vậy thì DN dân sự cũng có thế mạnh riêng. Quân đội có thể mạnh là tính kỉ luật, nhưng nếu không khéo quân đội kỉ luật có thể sinh ra sự cứng nhắc, thiếu sáng tạo… cho nên mọi cái đều có 2 mặt cả tốt và xấu. Vấn đề là anh có tận dụng được mặt tốt và giải quyết được mặt hạn chế hay không.

Viettel thường đầu tư vào những nơi xa xôi, chẳng hạn đầu tư ra nước ngoài thì ở các nước châu Phi, trong nước trước đây dùng chiến lược “lấy nông thôn bao vây đô thị”. Có vẻ như Viettel “có duyên” ở những nơi xa?

Cũng không hẳn như vậy! Viettel tham gia đầu tư ngoài nước muộn hơn các DN khác khoảng 20 năm, do vậy khó khăn đương nhiên là nhiều hơn. Chẳng hạn ở Mỹ, mỗi thuê bao hàng tháng cho nhà đầu tư 60 USD, còn sang Haiti chỉ 2,5 USD trong khi vốn đầu tư, công sức ban đầu cơ bản giống nhau. Viettel xác định rất rõ mình là nhà đầu tư, chỗ nào có “cửa” thì đầu tư cho dù có khó khăn, bởi chỗ khó mà làm được thì mình sẽ giỏi lên, đã giỏi rồi thì chỗ nào cũng sẽ làm được.

Nhưng rõ ràng, mỗi một Quốc gia có một nền văn hóa, tập tục kinh doanh khác nhau. Vậy, chiến lược kinh doanh, văn hóa kinh doanh của Viettel có thực hiện theo kiểu “lựa cơm gắp mắm” không hay vẫn theo một triết lý xuyên suốt?

Có cả chung và có cả riêng, ví dụ triết lý chung là đến bất kỳ một nước nào cũng sẽ mang đến sự phổ cập điện thoại cho mọi người, riêng với người nghèo thì Viettel bán điện thoại khoảng 15-20 USD, dùng ít dưới 20 phút không thu tiền.

Nhưng đúng là mỗi nơi có một nền văn hóa khác nhau nên Viettel phải thích nghi, chẳng hạn có nơi bán hàng trực tiếp họ chấp nhận, có nơi phải bán ở siêu thị lớn mới mua, đến nhà gõ cửa không cho vào. Có nơi rất thích khuyến mại, có nơi lại không thích… Thậm chí, có nước sự phân biệt người giàu, nghèo rất rõ ràng, bắt buộc phải có gói riêng cho người nghèo, gói riêng cho người giàu. Tóm lại, marketing, đóng gói sản phẩm, bán hàng phải địa phương hóa nhưng triết lý kinh doanh thì không bao giờ thay đổi.

Có người cho rằng chặng đường phát triển 10 năm của Viettel Mobile (15/10/2004 - 15/10/2014) như một huyền thoại về sự thành công. Nói đến Viettel Mobile, người ta chỉ đề cập đến thành công và thế mạnh chứ ít khi nói tới những “tử huyệt” của Viettel, ông có thể nói gì về vấn đề này?

Thông thường, chính những điểm yếu “chết người” lại nằm trong chính điểm mạnh, Viettel rất thành công thì điểm yếu nằm ở đó, Viettel thay đổi rất nhanh – điểm yếu cũng nằm ở đó. Thành công thì dễ chủ quan, muốn nghỉ ngơi, muốn dùng lại kinh nghiệm cũ, thành công thì đồng cam cộng khổ ít đi dễ mất đoàn kết. Thay đổi nhanh rất dễ dẫn tới sự không ổn định. Sáng tạo cũng có nguy cơ của nó. Bất kỳ sự sáng tạo nào cũng liên quan tới chi phí, sự mạo hiểm trong khi không phải sáng tạo nào cũng dẫn đến thành công. Nhưng vấn đề quan trọng là anh có nhìn được ra điều đó để xử lý hài hòa hay không!

Xin chúc ông sẽ hóa giải được những điểm yếu đó để thành công của Viettel trong 10 năm qua sẽ thành tiền đề cho những thành công tiếp nối!

>> Kiểu kinh doanh ngược đời của hãng hàng không số một ở Dubai

Theo Tuấn Anh