Nhận nhượng quyền thương hiệu: Phải nắm cả lưỡi lẫn chuôi

Với kinh nghiệm thương trường dày dạn, từng được mệnh danh là "ông vua" hàng hiệu và nhận nhượng quyền, tại Tọa đàm Nhượng quyền thương hiệu trong bối cảnh hội nhập do Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM tổ chức ngày 20/5 vừa qua, ông Johnathan Hạnh Nguyễn - Chủ tịch Tập đoàn IPP cho biết: "Nhận nhượng quyền là mảng kinh doanh IPP đang gặp nhiều thách thức nhất".

Ông khẳng định: "Nhận nhượng quyền là con dao hai lưỡi, trái ngọt đâu chưa thấy nhưng trái đắng nhiều lắm, nhiều lúc đành ngậm bồ hòn làm ngọt".

IPP là mặt bằng. Đã có lúc IPP chấp nhận trả tiền thuê mặt bằng cao hơn đối thủ 20% để giành được vị trí đắc địa để mở cửa hàng nhượng quyền Burger King tại TP.HCM. Tuy nhiên, fastfood vẫn là mảng chưa đem lại kỳ vọng cho IPP. Trong số các thương hiệu fastfood mà IPP nhận nhượng quyền, đến nay chỉ Dunkin Donuts đạt tới điểm hòa vốn.

Popeyes Chicken và Dominos Pizza có lãi. Burger King khai trương vào cuối năm 2012, dự kiến đạt điểm hòa vốn sau 5 năm nhưng phải kéo tới 7 năm. Tuy nhiên, ông Hạnh vẫn rất tự hào vì IPP vẫn nộp thuế đầy đủ và nguồn lãi khổng lồ là... kinh nghiệm.

Tại tọa đàm, ông Hạnh đã "rút ruột" để chia sẻ những "khoản lãi" lớn này với các doanh nhân tham dự, đó là những điều căn cốt trong nhận nhượng quyền thương hiệu.

Theo ông Hạnh: "Trước khi nhận nhượng quyền một lĩnh vực nào, phải biết trong top 10 có những "ông lớn" nào đứng đầu. Đã xuất hiện ở Việt Nam chưa? Riêng thời trang có thể kéo dài danh sách đến top 20, thương hiệu nào chưa có thì mình mới làm. Điều quan trọng là phải nghiên cứu thị trường, xem trong top 10 - 20 đó, thương hiệu nào phù hợp với người Việt mình. Như Chloé chẳng hạn, nằm ở vị trí quá đẹp của khách sạn Rex nhưng vẫn thua vì thiết kế không hợp với người Việt.

Ông hạnh lưu ý: "Nếu muốn nhận nhượng quyền thời trang với các ông lớn hàng hiệu, đừng vội qua thẳng Pháp, Mỹ, mà nên gặp đại diện của họ ở khu vực. Muốn thành công thì phải lấy ông này nuôi ông kia, chứ trông chờ vào một thương hiệu thì đứt vốn. 92 thương hiệu của IPP, chỉ riêng tiền nhận chuyển nhượng đã nuốt cả chục triệu đô la Mỹ, nhưng chưa hẳn đã thành công hết. Vậy nên cần có nhiều lĩnh vực kinh doanh để hỗ trợ nhau.

Trong thương thảo nhượng quyền, theo ông Hạnh, khâu đàm phán hợp đồng là quan trọng nhất. Ông nói: "Đọc hợp đồng của những chuyên gia tư vấn thế giới nhức đầu lắm. Đọc xong chưa chắc đã hiểu hết, nếu tay ngang đi vô đàm phán liền rất dễ bị ăn hiếp. Hợp đồng đầu tiên tôi thất bại là với Burger King, khi ký hợp đồng, họ đòi tôi phải mở ngay 60 cửa hàng mới có được quyền chuyển nhượng. Thấy một "ông lớn" ở Philippines nhận nhượng quyền đã mở hàng trăm cửa hàng Burger King, thu hàng trăm triệu USD mỗi năm, tôi mơ lắm, quyết đưa về Việt Nam. Vì mong muốn đưa thương hiệu Burger King vào Việt Nam, nên tôi chấp nhận trả phí độc quyền".

Từ kinh nghiệm với Burger King, ông Hạnh rút ra: "Phải đàm phán làm sao chiếm được thế độc quyền mà không phải trả phí cao. Song, cẩn thận nhất khâu cuối cùng là bồi thường khi rủi ro vi phạm hợp đồng xảy ra".

Sau khi lấy được thương hiệu, việc khó nữa là phát triển được thương hiệu. Thông thường doanh nghiệp nhận nhượng quyền phải trả phí độc quyền nhượng quyền 5 - 8%, nhưng trong đàm phán, theo ông Hạnh, phải yêu cầu họ bỏ vào 5% trong số 8% phí nhượng quyền độc quyền để cùng mình quảng cáo. Đây là thương lượng có lợi cho mình.

Một "trái đắng" trong nhượng quyền là chủ thương hiệu chỉ cần mình để xây dựng thương hiệu cho họ và giới hạn thời gian dưới 5 năm. Trong thời gian đó, nếu thua lỗ, mình phải bồi thường thương hiệu 5 - 10%. Như vậy, nếu mình bán tốt, qua ngưỡng 60 cửa hàng như thỏa thuận thì mới chỉ ăn phần ngọn thôi, còn phần "quả ngọt" nhất là được quyền chuyển nhượng, bán luôn thương hiệu này thì đa số chủ thương hiệu đều đưa ra điều kiện rất gắt gao.

Ông Hạnh Nguyễn (giữa) tại chương trình cà phê doanh nhân do HUBA tổ chức Trở lại chuyện mặt bằng, ông Hạnh nói: "Các thương hiệu lớn thường ép mình phải có mặt bằng lớn để nâng tầm sang trọng thương hiệu cho họ. Song, nếu thuê mặt bằng quá 30.000 USD tại đường Đồng Khởi TP.HCM chẳng hạn thì sẽ "chết". Khi đã lớn mạnh rồi mình phải sòng phẳng, thay đổi điều kiện, không trả tiền thương quyền nếu mở thêm cửa hàng.

Vì khi mình mở thêm cửa hàng, cổ phiếu của bên nhượng quyền sẽ lên. Họ ăn ở cổ phiếu lên là chính. Mình phải nắm được điểm lợi đó để thương lượng lại. Diện tích nhà bếp chỉ nên chấp nhận bằng 1/3 cửa hàng mới thắng được. Trước giờ họ ép mình phải mở mỗi cửa hàng 300 - 500m², nhưng làm thế là tự mình hại mình, vì ở Việt Nam chưa có nhu cầu đó. Đầu tư cho một cửa hàng trung bình 200.000 USD thôi".

Thông thường, các ông chủ nhượng quyền luôn yêu cầu trang bị máy móc phải nhập từ nước ngoài, rồi nguyên liệu cũng phải nhập hết. Đồ inox, Việt Nam đã làm được, họ cũng không cho, buộc phải mua của chính hãng từ A đến Z. Qua kinh nghiệm thực tế, nếu chi phí nhập khẩu nguyên liệu đúng tiêu chuẩn dưới 50% thì mình mới sống được, còn trên 50% là lỗ.

Một vấn đề quan trọng khác là nhân sự. Ông Hạnh kể: "Tôi từng nhận một giám đốc học ở nước ngoài về. Khi nhận việc, chị ta liền mở 20 cửa hàng và sau khai trương thì chết hết 4 cái, vì vị trí không phù hợp. Mỗi lần đóng, mở cửa hàng thiệt hại rất lớn. Bên cạnh đó, giá vốn hàng hóa không đùa được, nếu giá vốn chiếm 25% thì có lãi, trên 50% là khó khăn, vì còn thuế, nguyên liệu, điện nước nữa. Thường các ông chủ rất sợ chất lượng không đảm bảo. Nếu giá thành thuê mặt bằng từ 15 - 20%, giá vốn hàng hóa 25 - 35% cộng lại dưới 50% là sống khỏe. Cuối cùng là "nhập gia tùy tục", với thương hiệu Popeyes Chicken, tôi phải để thêm gà rán Popeyes, tự động doanh số lên 25% liền. Phải tranh đấu, cho thêm cả bánh tráng trộn, chơi luôn bánh mì kẹp vào menu. Điều quan trọng nhất khi nhận nhượng quyền là phải kiên trì. Chính vì kiên trì mà ngày nay tôi đã thành công trong việc khai thác dịch vụ ở sân bay quốc tế. Du lịch ra vô sân bay 120 tỷ USD, mình chỉ cần lấy 0,01% thôi...".

Theo LỮ Ý NHI