Mở 64 cửa hàng sau 7 năm, Tổng Giám Đốc Starbucks Việt Nam nói gì về con số "khiêm tốn" này?

Gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2013, song cho tới thời điểm này, Starbucks mới chỉ có 64 cửa hàng trên khắp Việt Nam, nếu so với những ‘tay chơi’ quốc nội như Highlands hay The Coffee House, thì con số này không đáng kể.

Tuy nhiên, chia sẻ với chúng tôi, lãnh đạo của Starbucks Việt Nam – bà Patricia Marques, người đã sống tại Việt Nam gần 10 năm, không quan tâm đến điều đó. Với bà và Starbucks, con số cửa hàng chẳng nói lên điều gì. Đầu tiên, ở thị trường Việt Nam, hầu như Starbucks không có đối thủ cạnh tranh ở phân khúc cao cấp. Thứ hai, Starbucks mở cửa hàng là dựa vào nhu cầu thực tế của thị trường. Thứ ba, họ không đề cao độ bao phủ thị trường, mà mở theo cụm, nhằm giúp các nhân viên hỗ trợ nhau tốt hơn.

Trong năm 2020, dịch Covid-19 ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của Starbucks Việt Nam rất nhiều, tuy nhiên không vì thế mà họ chọn ‘ngủ đông’ hoặc hoạt động cầm chừng. Starbucks Việt Nam vẫn kiên định với kế hoạch mở thêm cửa hàng trong năm nay, tuy nhiên số lượng và tiến độ mở sẽ phụ thuộc vào tình hình thực tế dịch bệnh và độ hồi phục của nền kinh tế.

Thưa bà, bà có hài lòng với những thành tựu mà Starbucks đang có tại thị trường Việt Nam sau 7 năm?

Bà Patricia Marques: Nói chung, tôi rất hài lòng vì những gì Starbucks đang có sau 7 năm – gần 8 năm nếu tính từ lúc công ty bắt đầu bắt tay chuẩn bị mở cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam. Thành tựu mà tôi nói đến ở đây bao gồm rất nhiều mặt: nguồn nhân lực, sản phẩm, vùng nguyên liệu.

Về nguồn lực: chúng tôi đã góp phần xây dựng và phát triển hệ thống nguồn nhân lực gồm 900 nhân viên trên 4 tỉnh thành, bao gồm Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. HCM. Tôi đã thấy rất nhiều hành trình phát triển cá nhân xuyên suốt hành trình phát triển hơn 7 năm của Starbucks Việt Nam, bởi có những nhân viên tham gia vào tập đoàn trong những ngày đầu và giờ họ vẫn tiếp tục ở lại. Có vài người từ nhân viên pha chế đã được thăng chức lên làm Cửa hàng trưởng - Store Manager.

Trong hơn 7 năm qua, chúng tôi đã mang lại rất nhiều cơ hội nghề nghiệp cho nhiều lao động Việt Nam. Lúc khởi hành, chúng tôi chỉ có 20 người toàn công ty, bây giờ đã tăng lên 900 người. Lúc đầu, văn phòng của chúng tôi chỉ có 7 người, giờ tăng lên hơn 60 người, nhằm hỗ trợ kịp thời cho sự phát triển của tập đoàn tại Việt Nam.

Về quy mô: trong năm 2013, chúng tôi phát triển từ 1 cửa hàng lên 3 cửa hàng, giờ chúng tôi có 64 cửa hàng. Starbucks càng nhân rộng càng tạo nhiều cơ hội nghề nghiệp và môi trường để các nhân viên phát triển cùng thương hiệu trong tương lai.

Về sản phẩm: có thể nói là Starbucks đã chinh phục được người tiêu dùng Việt Nam sau 7 năm. Trước đây, chẳng ai biết Starbucks có những sản phẩm gì và những sản phẩm đó làm từ nguyên liệu nào, có phù hợp với bản thân không?! Người ta chỉ biết Starbucks là Starbucks! Nhiều người thậm chí còn không biết uống cà phê kiểu Starbucks. Ngày nay ngược lại! Với tôi, việc có rất nhiều người Việt Nam am hiểu sâu sắc và yêu thích những thức uống của Starbucks là một trong những điều đáng tự hào khác.

Cuối cùng, về mặt nguyên liệu: dù Starbucks Việt Nam chưa đứng ra trực tiếp thu mua hay đầu tư trồng các trang trại cà phê; nhưng Starbucks toàn cầu đã nhiều lần làm việc với các nhà cung cấp Việt Nam. Trong 2016, lần đầu tiên cà phê Việt Nam – Đà Lạt nằm trong danh mục sản phẩm của Starbucks toàn thế giới chứ không chỉ ở Việt Nam.

Tính đến thời điểm hiện tại, đã 3 mùa những sản phẩm của cà phê từ Việt Nam – Đà Lạt đã xuất hiện trên các quầy kệ các cửa hàng Starbucks khắp thế giới. Starbucks đã góp phần quảng bá cà phê Việt Nam khắp thế giới.

Có điều gì bà cảm thấy hối tiếc sau hơn 7 năm vừa qua?

Bà Patricia Marques: Không, tôi chẳng có gì phải hối tiếc cả. Rất dễ nếu nhìn vào quá khứ, hồi tưởng lại mọi chuyện và nói rằng đáng lẽ tôi nên làm cái này hay tôi nên làm cái kia. Tôi nghĩ, quá khứ sẽ nói chính xác bạn là ai, chính việc vượt qua những thời điểm khó khăn hay có những người cố vấn tốt đã giúp chúng tôi có mặt ở đây. Nếu thay đổi điều gì đó trong quá khứ thì chúng tôi đã không thể ở đây ngày hôm nay.

Tôi vẫn nói ‘không’ với câu hỏi này, mặc dù hơn 7 năm qua, Starbucks gặp khá nhiều khó khăn và mọi chuyện không phải lúc nào cũng mượt mà. Chúng tôi đã gặp nhiều thách thức, có khi tưởng không thể vượt qua được. Nhưng như tôi đã nói ở trên, chính những thử thách trong quá khứ đã tạo nên Starbucks Việt Nam như hiện tại.

Bà đã nói rất nhiều lần, là Starbucks không tham gia vào cuộc đua mở rộng thị phần ồ ạt, vậy tại sao Starbucks lại chọn đứng ngoài cuộc đua đó? Phải chăng, chiến lược của Starbucks là mở rộng chuỗi ứng với nhu cầu của người dân, chứ không làm rầm rộ rồi đợi thị trường lớn lên? Hoặc vì phân khúc cao cấp của Starbucks không có đối thủ cạnh tranh?

Bà Patricia Marques: Tất cả những thứ chị nói đều đúng! Về kế hoạch kinh doanh: Starbucks không tham gia vào việc cạnh tranh số lượng cửa hàng, vì theo chúng tôi, điều đó không thể hiện được sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Tại Starbucks, tầm nhìn về kinh doanh thường là 10 đến 20 năm, chứ không trong vài năm.

Với nữa, khi chúng tôi mở rộng kinh doanh phải phù hợp với hoàn cảnh. Ví dụ: như kế hoạch 10 năm, thì trong mỗi năm đều có việc cụ thể phải làm, nhưng chúng ta biết chẳng ai có thể đoán trước được điều gì, như chẳng ai biết tự dưng lại có Covid-19. Với tình trạng có Covid-19 như hiện tại, trong năm 2020, Starbucks sẽ phải làm chậm lại kế hoạch kinh doanh.

Ngày xưa, khi Starbucks vào Việt Nam, lúc đó thị trường cà phê vẫn còn sơ khai và tôi không thấy ai xây dựng cửa hàng rầm rộ mà làm từ từ. Có thì mở, chứ không cạnh tranh lẫn nhau. Có thể nói, việc Starbucks vào Việt Nam đã đẩy sự cạnh tranh đó diễn ra nhanh hơn, do tất cả các thương hiệu khác đều nghĩ: mình phải làm gì đó. Mọi người bắt đầu đầu tư mở cửa hàng, nâng cao sản phẩm…; dù không phải để cạnh tranh trực tiếp với Starbucks, nhưng ai cũng nghĩ phải làm gì đó cho mô hình kinh doanh của mình để có thể tồn tại.

Ngoài ra, không như các nhãn hàng khác thường chạy đua mở cửa hàng khắp nơi để có thể bao phủ thị trường. Với Starbucks, nôm na phải "buôn có bạn, bán có phường", khi mở cửa hàng, chúng tôi thường mở một cụm, ví dụ: nhiều cửa hàng trong 1 khu vực - khoảng 2 đến 3km/1 cửa hàng; để các nhân viên có thể dễ dàng hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết và thuận tiện hơn.

Như tại Quận 1, Starbucks đang có 8 cửa hàng, các bạn nhân viên luôn yên tâm là mình sẽ được hỗ trợ nếu gặp bất cứ khó khăn nào cần sự giúp đỡ. Thêm nữa, chúng ta phải tính tới vấn đề cung ứng – logistic, nhân sự - vì nhiều người vẫn thích làm việc ở khu vực trung tâm TP. HCM hơn.

Sau 7 năm, nỗ lực nội địa hóa của Starbucks tại Việt Nam đã mang lại những kết quả gì cho thị trường, cho khách hàng và đối tác Việt?

Bà Patricia Marques: Theo tôi, địa phương hóa sản phẩm chỉ là một thủ thuật kinh doanh khi một nhãn hàng nào đó muốn mở cửa hàng tại thị trường mới. Trong vài năm đầu vào Việt Nam, Starbucks cũng đã giới thiệu một vài món nước có tên gọi liên quan đến Việt Nam. Ví dụ: Asian Dolce Latte lúc Starbucks bắt đầu khai trương cửa hàng đầu tiên, nó có hơi hướm cà phê sữa nhưng nhiều sữa nên phù hợp với các chị em phụ nữ.

Đến 2016, Starbucks giới thiệu món Iced Dolce Misto – có vẻ gần với cà phê sữa đá nhất. Với Starbucks, ngoài việc địa phương hóa về mặt hương vị, nó còn phải theo tiêu chuẩn quốc tế - thể hiện ‘tính Starbucks’.

Khi khách hàng bước vào cửa hàng của Starbucks trong những ngày đầu tiên, họ thấy những món nước của chúng tôi có tên rất lạ, nhiều người không biết Mocha gồm những gì. Ngay cả năm 2014, khi chúng tôi lần đầu mở ngoài Hà Nội, cũng có khách chưa biết Cappuccino làm như thế nào. Mọi người chỉ thấy những cái tên trên menu của Starbucks đều xa lạ như nhau.

Chỉ là cà phê đen, song trong Starbucks có tới 2 loại là Americano và Cold Brew. Mọi người đều không biết chúng là gì. Lúc đó, đây là một rào cản giữa Starbucks và khách hàng, thế nên việc có thêm những món nước như Asian Dolce Latte hay Iced Dolce Misto sẽ giúp khách hàng Việt Nam bớt ngại khi vào cửa hàng.

Về thức ăn, thì 100% sản phẩm của chúng tôi làm tại Việt Nam vì đây là sản phẩm tiêu dùng hằng ngày. Trước đây, bánh muffin chưa được nhiều người biết đến, nay nó đã trở thành món ăn thân thuộc tại Starbucks. Mọi người cũng đã dễ dàng phân biệt và biết được đâu là tiramisu, mousse cake hay éclair… Trước đây chắc chắn không có chuyện khách hàng Việt ăn bánh muffin buổi sáng, nhưng nay nhiều người vào Starbucks, uống 1 ly latte và ăn 1 cái bánh muffin. Hai sản phẩm này dùng cùng nhau rất ngon.

Trong Starbucks, khách hàng có thể lựa chọn các loại bánh và thức ăn thưởng thức cùng với món nước. Các loại bánh tại cửa hàng được phát triển theo hướng ăn kèm với món nước nên không phải thức ăn nào cũng có thể đưa vào menu thức ăn tại cửa hàng.

Với chúng tôi, thức ăn và thức uống trong các cửa hàng phải tương trợ và hòa hợp cùng nhau. Trong suốt quá trình chúng tôi kinh doanh, các nhà cung cấp Việt Nam đã học được rằng: đối với thương hiệu này, mình cần phát triển dòng sản phẩm nào là phù hợp.

Tôi nghĩ, chúng tôi đã phần nào đó giúp khách hàng bản địa tiếp cận với văn hóa ẩm thực phương Tây gần hơn. Ngày xưa, các thương hiệu đúng là phải địa phương hóa để phù hợp với văn hóa tiêu dùng của người bản địa, nhưng nay người Việt Nam ra ngoài đi du lịch nhiều và tư duy của họ cũng rất cởi mở, rất dễ tiếp nhận những thứ mới hơn trước đây rất nhiều. Bây giờ, chuyện địa phương hóa có thể nói không còn là một điều bắt buộc nữa!

Thậm chí, không ít khách hàng hỏi chúng tôi: tại sao lại không bán Gingerbread Latte hay Pumpkin Spice Latte – những món đặc trưng của Starbucks ở bên Mỹ, tại Việt Nam? Thật ra, 2 cái món mà tôi vừa kể bán không thành công tại châu Á, nhưng Noel năm vừa rồi, khi đưa món Gingerbread Latte về Việt Nam, chúng tôi bán rất dễ, khách hàng rất thích.

Năm nay, chúng tôi sẽ lại đưa món Gingerbread Latte về và cả Pumpkin Spice Latte vào mùa thu. Không phải tự dưng chúng tôi muốn giới thiệu tại thị trường Việt mà bởi có rất nhiều khách hàng Việt hỏi về chúng. Chúng tôi muốn tìm hiểu xem, bây giờ khách hàng dễ chấp nhận những thứ mới hơn 5 đến 10 năm trước đến mức nào!

Thưa bà, Starbucks toàn cầu và Việt Nam đã có những giải pháp cụ thể như thế nào để úng phó với đại dịch Covid-19?

Bà Patricia Marques: Tập đoàn đưa ra các nguyên tắc ứng phó chung, nhưng tập đoàn cũng rất tôn trọng quyết định từ các nước. Tùy vào tình hình thực tế của bệnh dịch và văn hóa, mỗi thị trường có quyền đề ra những giải pháp ứng phó riêng của bản thân.

Khi Covid-19 mới bắt đầu tấn công Trung Quốc, Starbucks đã biết ngay rằng đây không phải là một đợt bệnh dịch nhỏ và sẽ qua nhanh. Chúng tôi đã biết trước, Covid-19 sẽ tạo ra một quãng thời gian khó khăn cho tất cả các doanh nghiệp trên toàn cầu, kể cả Starbucks.

Tập đoàn đã gửi cho các tất cả thị trường nhiều thông tin cần thiết khác nhau, để giúp mỗi nơi có phương pháp ứng phó tốt nhất. Ví dụ: làm sao để bảo vệ nhân viên của mình, quy trình làm việc trong vùng có dịch bệnh…. Tập đoàn đưa cho chúng tôi những hướng dẫn chi tiết rõ ràng trong từng trường hợp cụ thể, còn làm gì thì mỗi thị trường phải tự quyết định từ tình hình dịch bệnh và quy mô thị trường. Ví dụ tại Việt Nam, Starbucks có hơn 60 quán và dân số khoảng 90 triệu người, HongKong có 200 quán nhưng chỉ có vài triệu người song tình hình dịch bệnh rất khác.

Tại Việt Nam, ngay sáng mồng 1 Tết, tôi đã gọi cho các bạn quản lý, vì buổi chiều là các cửa hàng Starbucks đã bắt đầu mở cửa trở lại. Lúc này, tôi đã yêu cầu tất cả nhân viên phải đeo khẩu trang khi phục vụ trong cửa hàng, dù tại Việt Nam, tình hình dịch bệnh chưa có gì đáng chú ý. Sau đó, vì không có nhà cung cấp nào làm việc trong ngày lễ Tết, các bạn nhân viên phải tự ra cửa hàng thuốc mua khẩu trang và dụng cụ đo nhiệt độ.

Bà có thể tiết lộ vài chi tiết trong chiến lược kinh doanh cụ thể của Starbucks tại thị trường Việt Nam sắp tới và trong thời "bình thường mới"?

Bà Patricia Marques: Tôi không biết điều mà các bạn nói về "bình thường mới" hoặc những thứ tương tự có đúng tại Việt Nam hay không. Thực tế tôi thấy, người Việt Nam không thay đổi nhiều về hành vi tiêu dùng, có thể vì số lượng lây nhiễm ở Việt Nam không cao, chúng ta không thấy có người nhà, đồng nghiệp, khách hàng mình biết nhiễm bệnh.

Việt Nam có hơn 300 bệnh nhân, nên có lẽ chỉ những gia đình đó mới lo lắng trong hơn 90 triệu dân, nên thật ra ở Việt Nam hành vi tiêu dùng không có nhiều sự thay đổi. Nên khi cửa hàng mở, khách quay lại khá đông, chúng tôi chỉ mất lượng khách du lịch và các chuyên gia nước ngoài đến Việt Nam làm việc.

Đương nhiên có vài thứ thay đổi, ví dụ như Work from home - trước đây không doanh nghiệp nào chấp nhận cho nhân viên làm việc ở nhà nhưng bây giờ có, mô hình co-working sẽ được ưa chuộng hơn trước…

Trong năm nay, các kế hoạch kinh doanh của Starbucks chắc chắn sẽ bị chậm lại, song chúng tôi không ngồi đợi có kết quả mới lên kế hoạch. Cách mà chúng tôi làm linh động hơn: chúng tôi xem những chỗ mình dự kiến mở trong năm nay sẽ như thế nào, khả năng sẵn sàng của họ ra sao…? Chúng tôi phải sẵn sàng ngay khi các đối tác sẵn sàng!

Mở một cửa hàng mới không giống việc mở lại cửa hàng đã đóng vì Covid-19, nó cần rất nhiều sự chuẩn bị. Thậm chí, ở thời điểm này nếu không tiến hành thiết kế sẽ không kịp ra mắt cuối năm, vì tại Starbucks, mỗi chuyện xây dựng và thiết kế bộ khung cửa hàng đã mất từ 3 đến 4 tháng.

Starbucks không bao giờ ngừng phát triển, nhưng nhanh hay chậm thì tùy thuộc vào độ hồi phục của thị trường và nền kinh tế. Trong năm 2020, thật ra Starbucks đã có kế hoạch mở khá nhiều cửa hàng, nhưng với tình trạng Covid-19 như thế này, không ai dám chắc là mình có thể làm hết hoặc 50% kế hoạch đã đề ra. Có những đơn vị chỉ cầm cự và tồn tại, chứ không làm thêm gì trong năm 2020, nhưng Starbucks không thế.

Theo kế hoạch trước Covid-19, Starbucks đã có 2 cửa hàng tại Nha Trang. Tất nhiên, kế hoạch đã bị ‘thay đổi’, vì ngoài chuyện bị trở ngại bởi giãn cách xã hội, còn là tiềm năng khách du lịch đến Nha Trang không nhiều như trước. Chắc chắn, nếu mở tại Nha Trang thời điểm này, cơ hội kinh doanh sẽ không như trước kia. Còn nếu để khách du lịch quay lại như trước kia thì khi nào? Không ai có thể trả lời lúc này. Tuy nhiên, vào cuối năm, chúng tôi sẽ mở thêm cửa hàng.

Cảm ơn bà rất nhiều!

Quỳnh Như