Làm sao để văn hóa doanh nghiệp không chỉ là ‘khẩu hiệu’: Câu chuyện từ PNJ và KIDO

Thực phẩm bẩn, thuốc bẩn, cạnh tranh bẩn, hay thậm chí là ‘nợ bẩn’,… là những vấn đề đang tồn tại ở nền kinh tế đang chập choạng phát triển như VN. Những hiện tượng trục lợi, coi thường luật pháp, đạo đức kinh doanh của một số thành phần không chỉ gây thiệt hại về kinh tế mà còn làm mất lòng tin của khách hàng đối với hàng hóa Việt Nam.

Theo cách nói của ông Giản Tư Trung, Hiệu trưởng Trường doanh nhân Pace phát biểu tại diễn đàn “Văn hóa doanh nghiệp – Nền tảng phát triển bền vững” mới đây thì văn hóa chính là đức tin, là giá trị của một doanh nghiệp cũng như một con người.

Chính vì vậy, khi DN xem văn hóa lên hàng đầu, họ sẽ không vì bất cứ lý do gì mà phá vỡ văn hóa của DN mình. Chỉ khi doanh nghiệp có văn hóa tốt và trung thành mới nó thì mới cho ra sản phẩm tốt, tạo giá trị cho xã hội, phát triển bền vững.

Dưới đây là 2 câu chuyện về văn hóa doanh nghiệp được 2 vị chủ tịch của 2 công ty lớn tại Việt Nam kể ngay tại sự kiện vừa qua. Một bên là văn hóa của một doanh nghiệp xuất thân từ DNNN, một là DN tư nhân hàng đầu trong lĩnh vực Thực phẩm sau các thương vụ M&A lớn.

Câu chuyện ‘mái nhà chung’ của PNJ

Đối với PNJ, xuất thân từ một DNNN, trải qua gần 30 năm phát triển, công ty này cũng từng rơi vào những giai đoạn sống gió, thậm chí từng đứng trên bờ vực phá sản.

“Văn hóa còn thì doanh nghiệp còn, chiến lược sai có thể làm lại.” Chủ tịch PNJ, bà Cao Thị Ngọc Dung bày tỏ sự đồng tình với quan điểm của ông Giản Tư Trung khi mở đầu cuộc thảo luận.

“Sự cố ngân hàng Đông Á, mọi người nghĩ rằng PNJ có gì đó không ổn, mọi người nghĩ rằng chúng tôi sẽ phá sản khi các ngân hàng ngưng cho vay. Nhưng nhờ vào sự chính trực, chúng tôi đã được một số ngân hàng cho vay và vượt qua được giai đoạn khó khăn để tiếp tục tiến lên phía trước.” Bà Dung dẫn chứng.

Bà Dung cho rằng, giá trị văn hóa đầu tiên của PNJ là sự chính trực: “Gần 30 năm phát triển, đến thời điểm này, tôi chưa nhận bất kỳ khiếu nại nào về chất lượng sản phẩm.”

Bà Dung cho biết, kinh doanh trong ngành vàng – nơi mà niềm tin quyết định mọi thứ. Do vậy, khi nhận chức giám đốc Công ty, Bà đã xin được điều hành PNJ theo cơ chế tư nhân dưới sự quản lý của Nhà nước.

“Từ đó, chúng tôi xây dựng PNJ với niềm tin, xác định rằng nếu không tin tưởng nhau, thì PNJ không thể nào phát triển được, chúng tôi đã ngồi lại với nhau, cùng làm việc với nhau như thành viên của một gia đình, là một tập thể?”

“Văn hóa mái nhà chung của PNJ cũng xuất phát từ đó. Nó gắn kết con người PNJ, cả đội ngũ cùng nhau hướng đến sự phát triển.” Bà Dung nói.

Tuy nhiên, văn hóa mái nhà chung có mặt trái của nó, đó là tính ỷ lại, sức ỳ làm chậm sự phát triển của Công ty. Để giải quyết vấn đề này, PNJ những năm sau đó đã dùng hệ thống quản trị, đo lường để loại bỏ những mặt trái đó.

Bà Dung đúc kết rằng, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là lý thuyết là khẩu hiệu mà mọi thứ nó tự đến và thấm nhuần qua thời gian. Trước tiên, văn hóa của DN phải xuất phát từ trái tim của những người lãnh đạo.

Văn hóa hòa nhập của KIDO

Nếu PNJ của bà Cao Thị Ngọc Dung là một câu chuyện về sự chuyển mình từ cốt của một DNNN thì KIDO (tiền thân là Kinh Đô) của ông Trần Kim Thành là một câu chuyện thú vị về văn hóa của sự hòa nhập.

Đi lên từ một mô hình kinh doanh gia đình, ông chủ KIDO đã nhanh chóng hiểu ra rằng, văn hóa gia đình sẽ dẫn đến nhiều lệ lụy có thể ảnh hưởng đến sự tồn vong trong quá trình mở rộng của Công ty.

Theo ông Thành, một tổ chức không nhất quán về tầm nhìn, sứ mệnh và tôn chỉ kinh doanh, hay nói cách ngắn gọn là nếu không có văn hóa, doanh nghiệp không thể tồn tại được.

Vậy thì văn hóa của KIDO là gì? Câu hỏi này được ông Thành trả lời đầu tiên đó là triết lý kinh doanh của một DN kinh doanh trong ngành thực phẩm: Tất cả mọi người phải luôn nghĩ đến “Mình là ai” đầu tiên trước khi nghĩ đến những khoản lợi.

“Luôn tuân thủ quy tắc chỉ bán những thứ mình dùng được cho người khác và luôn luôn nghĩ đến uy tín, sự tồn tại của Công ty trước tiên.”, Ông Thành nói.

Bên cạnh văn hóa đưa đạo đức nghề nghiệp lên hàng đầu, ông Thành cho rằng, tạo ra văn hóa học hỏi và cải tiến cũng tối quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Bởi khi DN hoạt động có hiệu quả thì mới có thể trả lương thưởng xứng đáng, cải thiện cuộc sống người lao động.

Văn hóa theo ông Thành cũng không nhất thiết là văn hóa thuần Việt, mà đó là sự du nhập văn minh theo tiến trình hội nhập để biến nó thành đặc sắc văn hóa của Công ty. Đó là điều giúp KIDO phát triển vững vàng kể từ năm 1993 đến nay.

Quyết định mua công ty kem của Uniliver hồi năm 2003 cũng được ông Thành cho là nhằm mục đích học hỏi mô hình quản trị, nét văn hóa của họ nhiều hơn. Thực tế, khoản đầu tư này đến nay không chỉ thành công về mặt tài chính, nó còn góp phần giúp KIDO hiểu được giá trị, quy trình để có thể hòa nhập văn hóa sau hoạt động M&A.

Làm sao để KIDO hòa nhập văn hóa của DN M&A với văn hóa chung của KIDO cũng được nhiều doanh nhân quan tâm tại diễn đàn, đặc biệt là khi KIDO gần đây đã hoàn tất M&A với 2 công ty dầu ăn Tường An và Vocarimex.

Ông Thành cho rằng: “Câu chuyện hậu M&A mới là cốt lõi của vấn đề. Bởi 2 DN là 2 nét văn hóa khác nhau. Trước hết phải làm sao để tìm ra phần chung, rồi tồn tại với nhau 1 thời gian thì sẽ hòa hợp dần rồi sau đó biến thành 1 nét văn hóa chung của Tập đoàn.”

“Để làm được điều đó, việc đầu tiên phải truyền tải được tầm nhìn, làm sao để mọi người hiểu con đường mình đang đi sẽ dẫn đến đâu. Sau khi sửa tầm nhìn, thì 2 tháng tiếp theo là sửa quy trình. Bản thân mỗi quy trình của DN đều ẩn chứa, lồng ghép hay thẩm thấu văn hóa, giá trị kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp vào trong đó.”

“Mất khoảng 6 tháng thì văn hóa KIDO đã lan tỏa đến Tường An và Vocarimex.” Ông Thành cho biết, các thành viên trong ban lãnh đạo của KIDO và Tường An, Voca phụ trách đào tạo, huấn luyện nhân viên, truyền tải các thông điệp để nhân viên hiểu vì sao phải làm như vậy, cần phải làm như vậy để tồn tại,…

Đến khi mỗi cán bộ của Tường An, Voca khi đã hiểu được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của KIDO thì sau đó, họ sẽ truyền bá văn hóa cho công nhân viên. Khi mọi người thấy dễ làm thì họ sẽ thấy yêu công việc, thích công ty và làm việc năng suất hơn.

“Chúng ta thường nhấn mạnh những giá trị cốt lõi, nhưng động lực mới chính là yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Động lực đến từ tầm nhìn, từ sứ mệnh, từ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp … và đó là điều mà tất cả thành viên trong tập thể phải tuân thủ. Trong đó, tầm nhìn của doanh nghiệp sẽ lôi cuốn những thành viên có chung chí hướng đến với nhau; sứ mệnh là động lực thôi thúc một người làm cho mọi người. Và người đi truyền tải văn hóa doanh nghiệp phải là những người cực kỳ trung thành với văn hóa DN”, ông Thành chia sẻ tại diễn đàn.

Theo Huy Nguyên