[Góc khởi nghiệp thất bại]: Mô hình giống Amazon, đổ hàng triệu USD vào tiếp thị và truyền thông nhưng vẫn thảm bại vì lỗi cơ bản
Cho rằng mình đúng, phớt lờ nhu cầu thực tế của thị trường là điều khiến startup bán đồ ăn trực tuyến cho thú cưng đóng cửa dù chi hàng triệu USD.
Ra mắt vào tháng 8 năm 1998, Pets.com (Thú cưng) định hướng kinh doanh bán thức ăn và phụ kiện cho thú cưng qua internet. Cốt lõi là khách hàng có thể mua hàng trực tuyến, không qua khâu trung gian và người dùng tận dụng được nền tảng mạng trực tuyến trong mua hàng khi mua trên Pets.com.
Người dùng của trang web có thể duyệt qua các danh mục khác nhau, chọn sản phẩm họ thích và sẽ nhận được sản phẩm mình đặt mua ngay tại nhà. Và tiền đề ban đầu của ý tưởng này xuất phát điểm giống Amazon – đó là kinh doanh sách trực tuyến còn Pets.com kinh doanh các sản phẩm dành cho thú cưng.
Phân tích về sự thất bại của Pets.com, các chuyên gia cho rằng, công ty này đã mắc phải lỗi cơ bản trong định hướng phát triển sản phẩm.
Đừng xây dựng một sản phẩm và sau đó tìm kiếm một thị trường để bán nó. Tìm kiếm một yêu cầu thị trường hợp lệ hoặc cần đầu tiên. Sau đó, bạn có thể hướng đến việc phát triển một sản phẩm.
Doanh nghiệp này học tập mô hình giống Amazon nhưng thiếu yếu tố tiên quyết: Các nhu cầu về vật nuôi chưa có nghiên cứu thị trường trước khi ra mắt. Họ chỉ đưa ra giả định và lấy đó làm cơ sở để kinh doanh: chủ sở hữu thú cưng sẽ muốn mua trực tuyến và biết cách đặt mua trực tuyến (tuy nhiên hãy nhớ rằng, đó là ở thời điểm năm 1998); chỉ riêng việc bán các sản phẩm cho thú cưng đã đủ hấp dẫn (trái ngược với việc nói một siêu thị trực tuyến có thể bán đồ dùng cho thú cưng và các cửa hàng tạp hóa khác); mọi người muốn giao đồ dùng cho thú cưng như vậy và vui mừng chờ đợi một vài ngày, thay vì chỉ lái xe xuống các cửa hàng và nhận ngay bây giờ.
Nghiên cứu thị trường và xác nhận các ý tưởng dường như không còn quan trọng trong những ngày đầu tiên, khi nó được hỗ trợ bởi các công cụ truyền thông và tiếp thị. Trong vòng một năm kể từ khi ra mắt, nó đã được mua lại bởi công ty đầu tư mạo hiểm Hummer Winblad. Họ thậm chí còn được Amazon.com tham gia với vai trò là một nhà đầu tư, chiếm 54% cổ phần của công ty. Amazon cùng Humber Winblad Partners và Bowman Capital Management đầu tư 10,5 triệu USD vào Pets.com vào tháng 3 năm 1999. Đến tháng 10 năm 2000, Amazon có 30% cổ phần trong công ty.
Đây là sản phẩm - hãy tiếp thị ngay bây giờ!
Với ngân sách mà họ có được, chủ sở hữu của website Thú cưng đã dành rất nhiều tiền cho truyền thông tiếp thị và phát triển một thương hiệu bằng việc dựng hẳn một linh vật – con rối Sock và gây tiếng vang lớn. Họ cũng phát hành Tạp chí Thú cưng, số đầu tiên ra mắt vào tháng 11/1999. Họ cũng rót tiền vào một chiến dịch quảng cáo rầm rộ với hàng loạt quảng cáo trên Superbowl TV có chi phí truyền thông tại thời điểm đó là 1,2 triệu đô la. Công ty cũng triển khai một loạt các hoạt động quảng cáo trực tuyến, in ấn, truyền hình và đài phát thanh mạnh mẽ đặc biệt là sự kiện linh vật Sock xuất hiện trong Cuộc diễu hành Lễ Tạ ơn hàng năm của Macy.
Sau hàng loạt các hoạt động, Nhận thức của Khách hàng về Thú cưng tăng vọt. Mọi người đều nói về Thú cưng. Các trang web đã bị ảnh hưởng bởi lưu lượng truy cập khi mọi người bắt đầu đặt hàng. Pets.com kiếm được hơn 80 triệu đô la trong đợt IPO.
Và rất lạc quan với kết quả ấn tượng, ai cũng tin rằng. Thú cưng đã vào cuộc. Tiền chắc chắn sẽ bắt đầu đổ vào, phải không? Tuy nhiên, kết quả về sau lại vô cùng ảm đạm. Năm tài chính đầu tiên (tháng 2 đến tháng 9 năm 1999), Pets.com kiếm được 619.000 đô la doanh thu và chi 11,8 triệu đô la cho quảng cáo.
Một mô hình kinh doanh thiếu sót
Chủ sở hữu của Pets.com sớm nhận thấy một số vấn đề. Họ phát hiện ra rằng, không có nơi nào có nhu cầu cao như họ ước tính.
Pets.com rõ ràng không biết đến mô hình AIDA đơn giản (Nhận thức -> Sở thích -> Mong muốn -> Hành động). Chiến dịch tiếp thị khổng lồ của họ chắc chắn đã tạo ra nhiều Nhận thức và một số Sở thích. Nhưng nó không đủ để chuyển thành Mong muốn và dẫn đến Hành động. Kết quả là không có đủ số người đặt hàng sản phẩm và những người đã đặt hàng chỉ với số lượng nhỏ.
Nếu Pets.com thực hiện một số nghiên cứu và điều tra trước thì nó có thể biết trước điều này. Thú cưng đã không đưa ra một đề xuất cho khách hàng có giá trị đủ hấp dẫn - đơn giản là không có yêu cầu thị trường cho thức ăn vật nuôi giao tại nhà.
Điều này tương ứng với doanh thu thấp hơn nhiều so với dự kiến, chi phí cao hơn mức cần thiết. Thú cưng đã đầu tư vào các cơ sở kho bãi khổng lồ để lưu trữ tất cả thức ăn cho chó mà họ nghĩ rằng họ sẽ bán được. Đây là một chi phí cố định không thể tránh khỏi và nó đã làm giảm đáng kể lợi nhuận bán hàng của họ. Thú cưng thiếu kế hoạch kinh doanh khả thi và bị thiệt hại trong phần lớn các giao dịch vì ngay cả trước khi tính chi phí quảng cáo, họ đã bán hàng hóa với giá chỉ bằng một phần ba giá mà họ đã trả để có được sản phẩm. Thú cưng đã cố gắng xây dựng một cơ sở khách hàng bằng cách giảm giá và giao hàng miễn phí, nhưng không thể kiếm được lợi nhuận trong khi giảm chi phí vận chuyển cho các loại đồ ăn hoặc vật dụng của vật nuôi trong một lĩnh vực kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận thông thường là chỉ hai đến bốn phần trăm. Công ty tìm cách nâng cao số lượng khách hàng, nhưng mô hình mua hàng của khách hàng không thay đổi và trong năm tài chính thứ hai, công ty tiếp tục bán hàng hóa với giá thấp hơn khoảng 27%. Và hệ quả của doanh số bán hàng tăng mạnh trong năm tài chính thứ 2 lại chính là nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của công ty chỉ sau 2 năm ra mắt. Doanh số đã tăng lên do giá thành sản phẩm có tính kích thích người tiêu dùng cùng chi phí tiếp thị khổng lồ, nhưng điều này chỉ có nghĩa là Pets.com bị thiệt hại về vốn trên hầu hết doanh số. Một mô hình kinh doanh không bền vững, chi tiêu nhiều hơn mức kiếm được.
Tháng 11 năm 2000, Pets.com đã tuyên bố đóng cửa sau khi đã đốt hết 300 triệu đô la trong vòng chưa đầy hai năm. Hơn 300 người mất việc và trang web đã ngừng hoạt động.
Công việc phát triển sản phẩm là làm gì?
Công bằng mà nói, rất nhiều cửa hàng cung cấp thú cưng chuyên nghiệp đã khởi nghiệp nhưng họ hoạt động ở cấp độ thấp hơn nhiều và tập trung vào dịch vụ và dịch vụ sản phẩm của họ trên các phân khúc thị trường cụ thể.
Nhưng nó không phải theo cách này. Một lần nữa, bài học của câu chuyện rất đơn giản:
Đừng tạo ra một sản phẩm và sau đó tìm kiếm một thị trường để bán nó vào. Đầu tiên, hãy tìm kiếm yêu cầu từ thị trường hoặc nhu cầu thực tế. Sau đó, bạn có thể hướng tới việc phát triển một sản phẩm mới.
