Đâu là những thách thức lớn nhất trong việc xây dựng nguồn nhân lực của PNJ, Unilever - Bosch tại Việt Nam?

‘Thuyền to thì sóng lớn’, với rất nhiều doanh nghiệp đầu ngành tại Việt Nam, họ đang gặp rất nhiều thách thức trong việc xây dựng nguồn nhân lực trong thời đại cho nhiều biến động như bây giờ. Tùy vào quy mô doanh nghiệp và loại hình kinh doanh, chiến lược phát triển mỗi doanh nghiệp lại phải đối mặt với những khó khăn khác nhau, không ai giống ai.

CHÚNG TA KHÔNG NÊN NÓI LÀ ‘KHÔNG LÀM ĐƯỢC!’ MÀ NÊN LÀ ‘KHÔNG, LÀM ĐƯỢC!’

“ Với PNJ, khó khăn nhất trong việc xây dựng nguồn nhân lực là làm sao để chúng tôi có thể tận dụng được sức mạnh và đặc thù văn hóa riêng để có thể chuyển đổi từ DN sản xuất sang dịch vụ. Bởi, sản xuất đòi hỏi sự kỷ luật – tỉ mỉ - chính xác, còn bán lẻ đỏi hỏi nhiều sự linh hoạt – sáng tạo – tất cả vì khách hàng; có như vậy PNJ mới có thể tăng trưởng vài chục phần trăm mỗi năm.

Cách đây chưa lâu, chiến lược của PNJ là tái tạo – F5, bây giờ chúng tôi thêm một chút nữa là F5xF1 – tức tái tạo nhưng phải chạy với tốc lực như đua F1, chứ không thong thả, đủng đỉnh. Mà muốn DN có thể chạy với tốc lực của F1, thì phải phối trộn hỗn hợp nổ mới và chuẩn bị đủ nguồn lực nhân sự để duy trì sự phát triển trong tương lai.

Như chúng ta thấy, cứ mỗi khi một chiếc motor trong cuộc đua F1 dừng lại, thì đã có sẵn một đội hỗ trợ từ kỹ thuật cho đến nguyên liệu để nó có thể nhanh chóng quay trở lại cuộc đua và giữ được phong độ như cũ ”, ông Lê Trí Thông - CEO PNJ bày tỏ trong phiên ‘Vũ khúc bất khả’ do Anphabe tổ chức gần đây.

Trong PNJ, CEO không phải là ‘nhạc trưởng’ duy nhất và bất khả, mà tùy vào từng giai đoạn và từng dự án, ‘nhạc trưởng’ chỉ huy có thể là Giám đốc vùng hoặc Giám đốc từng bộ phận như nhân lực hoặc IT hoặc phối hợp cả hai. Đã là lãnh đạo, chúng ta cần nhìn doanh nghiệp của mình trên diện rộng, để có bức tranh tổng thể nhằm chọn ra người dẫn dắt phù hợp từng chương trình – dự án.

Đây cũng là một trong những cách khiến lãnh đạo cấp trung trưởng thành nhanh học được nhiều kỹ năng quản lý lãnh đạo trong thời gian ngắn. “ Theo quan điểm của tôi, CEO nên đóng vai trò ‘ông bầu’, sau đó mời lãnh đạo cấp cao hoặc cấp trung ra làm ‘nhạc trưởng’ phù hợp với từng thể loại âm nhạc mà ban nhạc phải chơi ”, CEO PNJ ví von.

Về quan hệ giữa CEO và các Giám đốc từng bộ phận – đặc biệt là nhân sự: không phải khi nào CEO và các Giám đốc bộ phận cũng có cùng điệu nhảy. Lúc thực hiện dự án hoặc xây dựng chiến lược nào đó, bất đồng giữa CEO và Giám đốc nhân sự, thường không phải là mục tiêu mà là phương tiện để đi đến mục tiêu đó.

Vậy nên, phải để tất cả mọi người thật sự nắm rõ mục tiêu thì khi chọn phương tiện sẽ không quá mâu thuẫn. Tức là: phải biết rõ Why thì khi làm What mọi người đỡ vất vả. Còn khi 2 người đã nhảy 2 điệu khác nhau, thì mỗi bên nên lùi về sau 1 bước, rồi tìm cách đối thoại – có thể là song phương hoặc đa phương, để mọi người có thể lắng nghe và phản hồi, thống nhất 1 phương án.

Cũng theo ông Lê Trí Thông, trong thời buổi rối ren như hiện tại, thay vì than vãn hoặc đổ thừa hoàn cảnh, chúng ta nên tìm phương án làm sao để có thể phát triển nguồn nhân lực trong khả năng có thể, dù gặp thách thức lớn như thế nào. Trong 4 tháng lock-down ở năm 2021 tại TP.HCM, PNJ vẫn tìm được phương cách giữ và phát triển chất lượng nguồn nhân lực.

Năm 2021, trong 4 tháng lock-down, như tất cả các DN khác, Ban lãnh đạo của PNJ cũng đã phải ngồi lại với nhau để xem xét có nên cắt giảm chi phí – như giảm lương và nguồn nhân lực hay không. Quyết định là cứ giảm lương của Quản lý cao cấp rồi cố gồng trước xem sao.

Dù không hoạt động kinh doanh như bình thường, song Ban lãnh đạo của PNJ cũng không rãnh rỗi, chuyện mà họ thường xuyên làm nhất là phải ngồi phán đoán xem TP.HCM sẽ áp dụng chỉ thị gì trong vài tuần tới để còn biết đường chuẩn bị phản ứng lại.

Điều quan trọng nhất trong thời điểm đó là phải chăm sóc và bảo vệ nhân viên cùng người nhà của họ an toàn. Điều quan trọng thứ hai là phải làm thế nào để giữ tinh thần – nhuệ khí cho nhân viên. Có thể nói, thời điểm đó PNJ đang chạy rất tốt, tự dưng cả bộ máy dừng đột ngột trong thời gian dài, nếu không làm gì cả, có thể khi họ quay trở lại sẽ chậm chạp và chạy không tốt như trước.

Vậy là, Ban quan hệ đối ngoại phải xông xáo ra ngoài nghĩ cách, sau đó chương trình Siêu thị 0 đồng đã ra đời. Siêu thị 0 đồng xuất hiện không chỉ là nghĩa cử ‘tương thân tương ái’ của PNJ với cộng đồng và xã hội trong giai đoạn bệnh dịch, mà còn là cách để họ giữ ‘lửa’ cho nhân viên. Trong giai đoạn đó, phải đủ sự dũng cảm thì con người ta mới ra ngoài đường. Nói cách khác, Siêu thị 0 đồng đã giúp PNJ giữ được tinh thần và nhuệ khí của nhân sự mình.

Ngoài ra, không phải lúc nào DN cũng có cơ hội rèn luyện sự đồng cảm cho nhân viên của mình. Khi ra ngoài, nhân viên sẽ biết gia đình PNJ ấm áp như thế nào và thấu hiểu sự khó khăn – giúp đỡ được nhiều người hơn. Sự thành công của Siêu thị 0 đồng có sự phối hợp của CFO – đối ngoại – HR.

“Vậy nên, tôi nghĩ chúng ta không nên nói là ‘không làm được!’ mà nên là ‘không, làm được!’. Chúng ta sẽ có thể biến những điều không thể thành có thể nếu có sự quyết tâm, cảm thông và đồng lòng ”, CEO PNJ kết luận.

ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO ĐỂ THU HÚT – GIỮ - PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI

Còn với bà Trần Thị Thu Thắm – Giám đốc Nhân sự Bosch Việt Nam , thách thức lớn nhất của bà và Bosch Việt Nam chính là cân bằng giữa đầu tư vào con người – cụ thể là vào việc thu hút/giữ nhân tài với kiểm soát chi phí nhằm mang lại lợi nhuận chung cho tập đoàn.

“ Bosch Việt Nam là một DN đa ngành, hiện tại chúng tôi có 5.500 nhân viên, mục tiêu đặt ra là đến 2025 phải phát triển lên 8.000 nhân viên trên cả nước. Với vấn đề phát triển nguồn nhân lực này, áp lực đang đè nặng lên mảng hardware nhất.

Việt Nam đang trở thành ‘tổ đại bàng’, khi có rất nhiều Tập đoàn lớn ở nước ngoài vào xây nhà máy, khiến thị trường nhân sự ở mảng công nghệ cao – cả phần cứng lẫn phần mềm ‘siêu cạnh tranh’ cho DN. Từ đây đến đó, để đạt mục tiêu đề ra, Bosch Việt Nam buộc phải có nhiều sáng tạo – đổi mới trong việc thu hút – giữ chân – phát triển nhân tài ”, bà Thu Thắm trình bày.

Ngoài ra, thường thì các CEO sẽ rất thích số liệu và họ thường đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh hoặc phương án cấp tiến dựa trên số liệu, nhưng tổ chức lại không thực thi được.

“ CEO và HR thỉnh thoảng cũng không thấu hiểu nhau. Các CEO nghĩ: thứ thu hút nhân tài nhất chính là giá trị mà DN tạo ra, danh tiếng của thương hiệu công ty. Tuy nhiên, khi làm một khảo sát nhỏ với nhân viên thì kết quả cho thấy, suy nghĩ của nhân viên – HR gần giống nhau, thứ thu hút/giữ chân nhân tài nhất vẫn là lương thưởng và chính sách phúc lợi ”, Giám đốc Nhân sự Bosch Việt Nam bày tỏ.

Như đã nói ở trên, Bosch Việt Nam là công ty đa ngành nghề, nên giải pháp quản lý nhân sự thường phải vừa thống nhất vừa linh động, để từng ngành nghề có thể áp dụng hiệu quả cho bản thân. Và đây là yêu cầu không dễ dàng!

Phần mình, bà Trịnh Mai Phương - Phó chủ tịch phụ trách Nhân Sự, Unilever Việt Nam cho rằng: nhiệm vụ trông khá ‘bất khả thi’ với Unilever Việt Nam là phải tăng trưởng gấp đôi trong 6 hoặc 8 năm tới, thông qua việc chuyển đổi số chứ không phải tăng gấp đôi nhân sự.

Trong thời gian gần đây, người Unilever Việt Nam đi đâu cũng khoe về công cuộc chuyển đổi số thành công bước đầu của mình và lần này cũng không ngoại lệ.

“ Là một công ty chuyên về FMCG, Unilever Việt Nam không phải quá nhạy cảm với công nghệ. Cách đây vài năm, khi lãnh đạo của công ty ngồi lại quyết định sẽ giúp nhân sự mình chuyển đổi số, thú thật là chúng tôi cũng chẳng biết gì nhiều.

Vậy nên, việc đầu tiên là chúng tôi – cả CEO lẫn Lãnh đạo bộ phận, đều thú nhận với nhau rằng: mình chẳng biết gì. Và vì không biết nhiều về chuyển đổi số, nên mỗi người hiểu chuyển đổi số theo một định nghĩa khác nhau.

Cuối cùng, mọi người quyết định không biết thì học hỏi và bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Tiếp theo, chúng tôi đã có rất nhiều hoạt động đa dạng và phong phú để các nhân sự của mình hào hứng tự chuyển đổi số. Ví dụ: thuê chuyên gia về chia sẻ, đi tham quan về chuyển đổi số ở các DN bên ngoài, đi tour nhà máy... Hiện tại, Unilever Việt Nam đã có nhà máy tự động gần như 100%.

Một khi mọi người hiểu tại sao chúng ta phải tự mình chuyển đổi số bản thân, thì câu chuyện thực hiện chuyển đổi số của công ty không còn khó nữa ”, chị Trịnh Mai Phương chia sẻ.

Những thành công bước đầu của quá trình chuyển đổi số đã giúp Unilever Việt Nam đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra sau 27 năm ở Việt Nam. Vậy nên, họ muốn chuyển đổi số sẽ tiếp tục giúp họ đạt mục tiêu nhân đôi doanh số trong 6 hoặc 8 năm nữa, mà không cần phải gấp đôi nhân sự.

Quỳnh Như